摘要：日本在20世紀(jì)經(jīng)歷了一戰(zhàn)、二戰(zhàn)，經(jīng)歷了關(guān)東大地震、阪神大地震，經(jīng)歷了數(shù)次的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，仍然擁有世界第三的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，擁有占世界35%數(shù)量的百年企業(yè)。本文試從戰(zhàn)略文化、企業(yè)經(jīng)營理念等四個角度解析日本企業(yè)經(jīng)營的智慧。

關(guān)鍵詞：日本企業(yè)；經(jīng)營理念；企業(yè)文化；共存；共贏

眾所周知，自20世紀(jì)90年代中期以來，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入長達(dá)20多年的停滯期。破產(chǎn)、倒閉的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。整個日本被少子、老齡、低欲望等社會問題困擾。雖然如此，日本仍然擁有占世界比例最多的百年企業(yè)。部分日本企業(yè)，如優(yōu)衣庫、seven-eleven等仍然獲得了逆勢增長。如此低迷的外部環(huán)境，日本企業(yè)是如何斬獲如此亮麗的成績。拋開外部政治、社會、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，我們從日本這些企業(yè)身上找到了它們在戰(zhàn)略文化、企業(yè)經(jīng)營等方面的一些共同特征。

一、有明確的企業(yè)經(jīng)營理念

企業(yè)經(jīng)營理念，就是管理者追求企業(yè)績效的根據(jù)，是判斷企業(yè)的基本發(fā)展方向和經(jīng)營目標(biāo)的依據(jù)。1910年，“森田范次郎商店”開業(yè)，1964年，更名為“森田商事”，主要業(yè)務(wù)是銷售合成洗滌劑。1974年，森田社長認(rèn)識到化學(xué)洗滌劑對身體的害處，決定改變經(jīng)營方向，決心即使虧本，也“不銷售自己都害怕，不敢使用的洗滌劑”，要生產(chǎn)無任何化學(xué)添加劑的肥皂。結(jié)果，當(dāng)年主要商品的銷售額從每月8000萬日元，銳減到78萬日元。公司業(yè)績從1974年起持續(xù)虧損18年。在這18年中，公司面對連年赤字，仍然堅(jiān)持“一切為了客戶，讓客戶用得放心、用得安全”“守護(hù)健康的身體和干凈的水”的初衷。終于，1992年，在公司的不懈努力和宣傳下，消費(fèi)者意識到無添加劑肥皂相對于合成洗滌劑的優(yōu)點(diǎn)，開始購買產(chǎn)品，企業(yè)業(yè)績漸漸好轉(zhuǎn)。2014年，這家只有70余名員工的企業(yè)，銷售業(yè)績達(dá)到62億日元。正是由于有明確的企業(yè)經(jīng)營理念，才能使“森田商事”面對長達(dá)18年的虧損，面對不接受新產(chǎn)品的顧客，仍然不惜付出時間和成本，直至迎來事業(yè)的成功。企業(yè)的經(jīng)營理念解答了企業(yè)為什么存在，以及將往何處的命題。是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的重要來源，同時也決定了企業(yè)發(fā)展的潛力和久遠(yuǎn)。日本為什么有將近世界35%的長壽企業(yè)，正是因?yàn)樗麄冋嬲龅搅瞬煌跣?，砥礪前行。

二、立足于長遠(yuǎn)、不貪一時之功的經(jīng)營方針

一、法人持股為主，股權(quán)比較集中

日本企業(yè)分為個人企業(yè)和法人企業(yè)，法人企業(yè)95%以上是股份有限公司或有限責(zé)任公司，而在大企業(yè)中，95%為股份有限公司。從20世紀(jì)70年代末到90年代初，它們雖然在日本企業(yè)總數(shù)上所占比重只有0.2%，但在資產(chǎn)和營業(yè)規(guī)模上卻占據(jù)了日本企業(yè)的半壁江山（約50%的份額），這類企業(yè)最具代表性。

日本公司的股權(quán)比較集中，個人持股比例較低。擁有公司股權(quán)的主要是金融機(jī)構(gòu)和實(shí)業(yè)公司，在金融機(jī)構(gòu)中，銀行持股又占主導(dǎo)地位。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在1992年日本公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，金融機(jī)構(gòu)持股率為44.47%，其中銀行持股率為21.87%，而個人持股率只有23.85%。實(shí)業(yè)公司持股率24.36%，金融機(jī)構(gòu)和實(shí)業(yè)公司二者合計(jì)持股率（法人持股率）高達(dá)68.83%。近十幾年來，金融機(jī)構(gòu)和實(shí)業(yè)公司持股率一直保持在70%左右的水平，突出地顯示了股權(quán)法人化的特征。不僅如此，日本公司之間相互交叉持股的比例較高。目前，日本最有名的企業(yè)集團(tuán)主要有三井集團(tuán)、住友集團(tuán)、三菱集團(tuán)、芙蓉集團(tuán)、三和集團(tuán)和第一勸銀集團(tuán)。1992年，這6個集團(tuán)內(nèi)部的交叉持股率分別是21.06%、29.57%、31.68%、17.92%、18.83%和13.71%。日本企業(yè)法人之間相互交叉持股，投機(jī)動機(jī)較少，既使在公司經(jīng)營不理想，股票收益率較低時，法人股東也不輕易拋售股票，這極大地增加了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，公司間交叉持股的目的不在于獲取股票投資收益，而在于加強(qiáng)公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系，因?yàn)橥ㄟ^穩(wěn)定經(jīng)營增加企業(yè)的利潤。

二、以內(nèi)部董事為主的決策機(jī)制

日本公司的股東大會、董事會和經(jīng)理層等機(jī)關(guān)一應(yīng)俱全。實(shí)踐中，公司經(jīng)營班子向股東大會提交的所有提案和報(bào)告幾乎都暢通無阻地順利通過，股東大會只不過是形式上的和儀式化的。這是因?yàn)槿毡竟局姓贾鲗?dǎo)地位的是法人大股東，且大企業(yè)間普遍存在相互持股關(guān)系，如果一方在另一方的股東大會上采取不合作態(tài)度，另一方也會在這一方的股東大會上進(jìn)行抵制，這無疑會損害相互持股的信賴基礎(chǔ)。因此，大企業(yè)股東一般都不會隨意干預(yù)持股公司的經(jīng)營決策。在這種情況下，既使個人股東不贊成公司提案，也不可能左右公司局勢，于是各公司向股東大會提出的報(bào)告和議案總能順利通過。日本公司的董事會成員都由股東大會選舉產(chǎn)生，董事會幾乎全部由內(nèi)部董事組成，很少設(shè)外部董事，并且董事人數(shù)很多，少到20多人，多則50多人，這些董事，通常是經(jīng)過長期考察和選拔，在本企業(yè)中一步步升遷上來的，大多數(shù)董事由公司各事業(yè)部長或分廠領(lǐng)導(dǎo)兼任。公司董事會成員存在等級類別，按照職務(wù)和資歷的不同，其先后順序是：會長（董事長）、社長（總經(jīng)理）、副社長、專務(wù)董事、常務(wù)董事和一般董事。全部董事可分為代表董事和一般董事兩大類。代表董事主要是公司的高層管理者，由董事會全體投票選舉產(chǎn)生，他們組成董事會的常務(wù)委員會，負(fù)責(zé)制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并代表公司對外開展業(yè)務(wù)和行使有關(guān)民事權(quán)利。以總經(jīng)理為首的常務(wù)委員會成員，既作為董事參與公司的重大決策，又作為公司內(nèi)部的行政領(lǐng)導(dǎo)人掌握執(zhí)行權(quán)，這種決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)相互統(tǒng)一的公司占了日本股份有限公司總數(shù)的92.8%。這說明，日本公司的財(cái)務(wù)管理不是強(qiáng)調(diào)個人決策和突出個人經(jīng)營思想，而是以經(jīng)營者為主導(dǎo)的集體決策機(jī)制。

三、相互約束和主銀行約束相結(jié)合的控制機(jī)制

一、法人持股為主，股權(quán)比較集中

日本企業(yè)分為個人企業(yè)和法人企業(yè)，法人企業(yè)95%以上是股份有限公司或有限責(zé)任公司，而在大企業(yè)中，95%為股份有限公司。從20世紀(jì)70年代末到90年代初，它們雖然在日本企業(yè)總數(shù)上所占比重只有0.2%，但在資產(chǎn)和營業(yè)規(guī)模上卻占據(jù)了日本企業(yè)的半壁江山（約50%的份額），這類企業(yè)最具代表性。

日本公司的股權(quán)比較集中，個人持股比例較低。擁有公司股權(quán)的主要是金融機(jī)構(gòu)和實(shí)業(yè)公司，在金融機(jī)構(gòu)中，銀行持股又占主導(dǎo)地位。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在1992年日本公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，金融機(jī)構(gòu)持股率為44.47%，其中銀行持股率為21.87%，而個人持股率只有23.85%。實(shí)業(yè)公司持股率24.36%，金融機(jī)構(gòu)和實(shí)業(yè)公司二者合計(jì)持股率（法人持股率）高達(dá)68.83%。近十幾年來，金融機(jī)構(gòu)和實(shí)業(yè)公司持股率一直保持在70%左右的水平，突出地顯示了股權(quán)法人化的特征。不僅如此，日本公司之間相互交叉持股的比例較高。目前，日本最有名的企業(yè)集團(tuán)主要有三井集團(tuán)、住友集團(tuán)、三菱集團(tuán)、芙蓉集團(tuán)、三和集團(tuán)和第一勸銀集團(tuán)。1992年，這6個集團(tuán)內(nèi)部的交叉持股率分別是21.06%、29.57%、31.68%、17.92%、18.83%和13.71%。日本企業(yè)法人之間相互交叉持股，投機(jī)動機(jī)較少，既使在公司經(jīng)營不理想，股票收益率較低時，法人股東也不輕易拋售股票，這極大地增加了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，公司間交叉持股的目的不在于獲取股票投資收益，而在于加強(qiáng)公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系，因?yàn)橥ㄟ^穩(wěn)定經(jīng)營增加企業(yè)的利潤。

二、以內(nèi)部董事為主的決策機(jī)制

日本公司的股東大會、董事會和經(jīng)理層等機(jī)關(guān)一應(yīng)俱全。實(shí)踐中，公司經(jīng)營班子向股東大會提交的所有提案和報(bào)告幾乎都暢通無阻地順利通過，股東大會只不過是形式上的和儀式化的。這是因?yàn)槿毡竟局姓贾鲗?dǎo)地位的是法人大股東，且大企業(yè)間普遍存在相互持股關(guān)系，如果一方在另一方的股東大會上采取不合作態(tài)度，另一方也會在這一方的股東大會上進(jìn)行抵制，這無疑會損害相互持股的信賴基礎(chǔ)。因此，大企業(yè)股東一般都不會隨意干預(yù)持股公司的經(jīng)營決策。在這種情況下，既使個人股東不贊成公司提案，也不可能左右公司局勢，于是各公司向股東大會提出的報(bào)告和議案總能順利通過。日本公司的董事會成員都由股東大會選舉產(chǎn)生，董事會幾乎全部由內(nèi)部董事組成，很少設(shè)外部董事，并且董事人數(shù)很多，少到20多人，多則50多人，這些董事，通常是經(jīng)過長期考察和選拔，在本企業(yè)中一步步升遷上來的，大多數(shù)董事由公司各事業(yè)部長或分廠領(lǐng)導(dǎo)兼任。公司董事會成員存在等級類別，按照職務(wù)和資歷的不同，其先后順序是：會長（董事長）、社長（總經(jīng)理）、副社長、專務(wù)董事、常務(wù)董事和一般董事。全部董事可分為代表董事和一般董事兩大類。代表董事主要是公司的高層管理者，由董事會全體投票選舉產(chǎn)生，他們組成董事會的常務(wù)委員會，負(fù)責(zé)制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并代表公司對外開展業(yè)務(wù)和行使有關(guān)民事權(quán)利。以總經(jīng)理為首的常務(wù)委員會成員，既作為董事參與公司的重大決策，又作為公司內(nèi)部的行政領(lǐng)導(dǎo)人掌握執(zhí)行權(quán)，這種決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)相互統(tǒng)一的公司占了日本股份有限公司總數(shù)的92.8%。這說明，日本公司的財(cái)務(wù)管理不是強(qiáng)調(diào)個人決策和突出個人經(jīng)營思想，而是以經(jīng)營者為主導(dǎo)的集體決策機(jī)制。

三、相互約束和主銀行約束相結(jié)合的控制機(jī)制

1引言

戰(zhàn)后日本中小企業(yè)之所以能在經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會穩(wěn)定方面一直都具有舉足輕重的地位，是與日本政府對中小企業(yè)政策支持和扶植是分不開的。日本是世界發(fā)達(dá)國家中中小企業(yè)政策最主動、最穩(wěn)定、最完善的國家之一，具有鮮明的特點(diǎn)，值得我們探討和研究。

2日本中小企業(yè)政策形成的背景及指導(dǎo)思想

日本中小企業(yè)政策是隨著戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)逐步形成的。戰(zhàn)后日本在經(jīng)濟(jì)恢復(fù)過程中，經(jīng)濟(jì)政策的重心是把資金和材料等重點(diǎn)投入到某些基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)部門。大企業(yè)在此產(chǎn)業(yè)扶植政策支持下，積極進(jìn)行合理化投資，擴(kuò)大企業(yè)。相對地中小企業(yè)因資金取得困難，無法進(jìn)行必要的投資，機(jī)器設(shè)備老化等情況隨著日本經(jīng)濟(jì)成長逐漸惡化，其結(jié)果是中小企業(yè)和大企業(yè)的差距越來越大，形成日本經(jīng)濟(jì)獨(dú)特的“雙重結(jié)構(gòu)”。中小企業(yè)被普遍認(rèn)為：企業(yè)規(guī)模過小，但家數(shù)過多；經(jīng)營基礎(chǔ)薄弱，彼此間存在過度競爭情形；多數(shù)屬家族式小規(guī)模企業(yè)。正如1953年日本政府經(jīng)濟(jì)白皮書所指出的，企業(yè)大小規(guī)模的差距擴(kuò)大了，所以在日本的現(xiàn)代化大企業(yè)與建立在非現(xiàn)代化的中小企業(yè)之間出現(xiàn)了兩極對立，因而消除大企業(yè)和中小企業(yè)之間的“雙重結(jié)構(gòu)”便成了當(dāng)務(wù)之急。同時由于對外貿(mào)易的擴(kuò)大和現(xiàn)代科技的發(fā)展，大企業(yè)向中小企業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張的需求也急迫起來。在這種狀況下，日本政府對中小企業(yè)問題開始認(rèn)真對待，從糾正“雙重結(jié)構(gòu)”的目標(biāo)出發(fā)，先后制定了一系列中小企業(yè)政策，并為指導(dǎo)今后的政策而于1963年制定了《中小企業(yè)基本法》，作為日本中小企業(yè)政策的綱領(lǐng)性法規(guī)。

1963年制定的《中小企業(yè)基本法》的指導(dǎo)思想，在于改善大企業(yè)與中小企業(yè)間存在的生產(chǎn)力、工資、就業(yè)結(jié)構(gòu)等各方面的差距，提升中小企業(yè)生產(chǎn)力，以實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級，成為日本經(jīng)濟(jì)中一支十分活躍而重要的力量。其政策體系是以推動中小企業(yè)設(shè)備現(xiàn)代化、事業(yè)共同化、企業(yè)規(guī)模適度化等各種政策所組成。強(qiáng)調(diào)要改善不利于中小企業(yè)活動的市場環(huán)境，如防止過度競爭、確保公平化外包交易及事業(yè)活動機(jī)會等。重視政府政策性介入市場，以改善中小企業(yè)所處的交易、競爭、需求環(huán)境等。

3日本中小企業(yè)政策的特點(diǎn)

編者按：本文主要從西方企業(yè)管理理論發(fā)展的歷史回顧；當(dāng)前企業(yè)管理理論發(fā)展的趨勢與特點(diǎn)；日本企業(yè)管理研究發(fā)展的借鑒；當(dāng)前我國企業(yè)管理理論研究的現(xiàn)狀和面臨的任務(wù)四個方面進(jìn)行論述。其中，主要包括：每一管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展都離不開其特定的政治、行為科學(xué)理論正是由于當(dāng)時社會矛盾的加劇應(yīng)運(yùn)而生的、企業(yè)管理理論發(fā)展的現(xiàn)狀和趨勢、西方企業(yè)管理理論發(fā)展的特點(diǎn)、管理具有二重性、日本企業(yè)管理的研究從勞動管理擴(kuò)展到企業(yè)管理的其他領(lǐng)域、我國企業(yè)管理實(shí)踐及理論的發(fā)展、我國企業(yè)管理理論研究的任務(wù)等，具體材料請?jiān)斠姟?/p>

經(jīng)過一個世紀(jì)的發(fā)展，管理學(xué)從樸素走向科學(xué)，邊界得到了拓展，內(nèi)容得到了充實(shí)，方法得到了更新。管理學(xué)朝何方發(fā)展，中國企業(yè)管理研究的任務(wù)是什么等問題，是管理理論研究的重要課題。

一、西方企業(yè)管理理論發(fā)展的歷史回顧

每一管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展都離不開其特定的政治、經(jīng)濟(jì)、社會、文化和科學(xué)技術(shù)環(huán)境。18世紀(jì)到19世紀(jì)的工業(yè)革命使以機(jī)器為主的現(xiàn)代意義上的工廠成為現(xiàn)實(shí)，工廠以及公司的管理越來越突出，20世紀(jì)初到30年代，以泰羅（F.W.Taylor）的“科學(xué)管理”、法約爾（H.Fayo1）的“一般管理理論”和馬克斯。韋伯（M.Weber）“組織理論”為代表，形成了古典管理理論。古典管理理論階段的研究側(cè)重于從管理職能、組織方式等方面研究效率問題，為當(dāng)時的社會解決企業(yè)組織中的勞資關(guān)系、管理原理和原則、生產(chǎn)效率等方面的問題，提供了管理思想的指導(dǎo)和科學(xué)理論方法。古典管理理論是人類歷史上首次用科學(xué)的方法來探討管理問題，反映了當(dāng)時歐洲和美國社會的生產(chǎn)力發(fā)展到一定的階段對管理上的要求。

20世紀(jì)30年代初，為了解決經(jīng)濟(jì)危機(jī)問題，許多管理學(xué)者把社會學(xué)和心理學(xué)等引進(jìn)企業(yè)管理的研究領(lǐng)域，提出用調(diào)節(jié)人際關(guān)系、改善勞動條件等辦法來提高勞動生產(chǎn)率。行為科學(xué)理論正是由于當(dāng)時社會矛盾的加劇應(yīng)運(yùn)而生的。行為科學(xué)理論階段重視研究人的心理、行為等對高效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)（效果）的影響作用。該時期具有代表性的理論包括：馬斯洛（A.H.Maslou）的需求層次理論、赫茲伯格（F.Herzberg）的雙因素理論，麥克萊蘭（D.C.Macleland）的激勵需求理論、麥格雷戈（D.M.McGregor）的“X理論-Y理論”、波特-勞勒模式。

20世紀(jì)40年代到60年代，工業(yè)生產(chǎn)和科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)生產(chǎn)過程自動化的程度空前提高，技術(shù)更新的周期大為縮短，市場競爭越來越激烈，出現(xiàn)了許多新的管理理論和方法，現(xiàn)代管理理論迅速發(fā)展，各種各樣的管理學(xué)派猶如雨后春筍，滋生蔓延，林立叢生。孔茨（H.Koontz）將之稱為“管理理論叢林”。其中有代表性的有6個學(xué)派：管理過程學(xué)派、德魯克（P.F.Drucker）為代表的經(jīng)驗(yàn)主義（案例）學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、以巴納德（C.Barnard）為創(chuàng)始人的社會系統(tǒng)學(xué)派、西蒙（H.A.Simon）為代表的決策理論學(xué)派以及早期的行為科學(xué)學(xué)派。到20世紀(jì)80年代初，又增加了系統(tǒng)理論學(xué)派、經(jīng)理角色學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派、群體行為學(xué)派、社會協(xié)作系統(tǒng)學(xué)派等，發(fā)展為十一個學(xué)派。這些理論同古典管理學(xué)派和行為科學(xué)的理論，在歷史淵源和理論內(nèi)容上互相影響，盤根錯節(jié)。

日本企業(yè)是在日本特有文化之下成長的,企業(yè)運(yùn)行的成本非常低,所以形成了高信頼和高凝聚力的團(tuán)體合作組織。第二次世界大戰(zhàn)以后,“重點(diǎn)工業(yè)”配套的企業(yè)制度正好與日本傳統(tǒng)文化相適應(yīng),發(fā)揮了巨大的效應(yīng)。但是,目前信息化的發(fā)展,知識經(jīng)濟(jì)的最尖端產(chǎn)業(yè)促使了日本傳統(tǒng)文化的變化。同時，日本傳統(tǒng)文化受西方文化的近現(xiàn)代思潮以及其自身的影響,文化的變化導(dǎo)致了日本企業(yè)制度的變化。因此,為了深刻理解日本企業(yè)的管理制度的獨(dú)特性,首先必須了解日本的傳統(tǒng)文化。

1.日本文化的特征

個體團(tuán)體來看,日本傳統(tǒng)文化的“忠”、“誠”的觀念和身份意識非常頑固。形成自己和團(tuán)體的相互依存擁有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。以此為基礎(chǔ),日本人是命運(yùn)共同體意識?！爸摇⒄\、義”的核心倫理體系日本人的理論價值觀表示:“忠”?！罢\”是行為的評價標(biāo)準(zhǔn)。日本人認(rèn)為履行義務(wù)是人生的最高任務(wù)。把追求幸福作為人生重大目標(biāo)是不道德的行為。幸福僅僅是消遣,是否幸福以國家和家庭的評價為標(biāo)準(zhǔn)。武士道精神武士道是職業(yè)中與日常生活中一定堅(jiān)守武士階層身份出來的義務(wù)。其內(nèi)容為義——“不害怕或沒有顧慮地大膽行事”、“堅(jiān)忍不抜”的精神,仁——“同情心”、“禮”、“名譽(yù)”、“忠義”、“克己”。隨著時間的推移,這種精神被全體國民所景仰和得到靈感?！按蠛突辍背蔀閸u國的民族精神,武士道精神到目前為止一直都對日本人產(chǎn)生影響。

2.日本的傳統(tǒng)文化與企業(yè)管理制度的關(guān)系

沒有日本的傳統(tǒng)文化,就沒有其特有的企業(yè)管理制度。但如果說日本傳統(tǒng)文化決定了日本企業(yè)也是不確切的。客觀的說傳統(tǒng)文化對企業(yè)制度產(chǎn)生了巨大的影響。日本文化在日本企業(yè)之前生成。與自然的變遷不同,日本企業(yè)的管理制度是強(qiáng)制性的制度移植。因此,企業(yè)制度和文化之間有關(guān)系也有區(qū)別。因此,日本文化的特性決定了日本企業(yè)制度的特性。然后,雇傭制度,產(chǎn)權(quán)制度、企業(yè)合并制度、經(jīng)營制度、分配制度、企業(yè)家精神的背后是日本傳統(tǒng)的“家”的觀念、獨(dú)特的“繼承”的思想,團(tuán)體主義、民族主義、國家主義,武士道精神等文化觀念浮起。這一傳統(tǒng)文化對日本近代企業(yè)制度的形成發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。

3.日本的傳統(tǒng)文化對企業(yè)管理制度的影響

編者按：本文主要從日本的管理哲學(xué)模式；日本管理哲學(xué)模式的思想文化淵源；九十年代以后日本管理哲學(xué)面臨困境與挑戰(zhàn)；面向21世紀(jì)的日本管理哲學(xué)新模式四個方面進(jìn)行論述。其中，主要包括：管理哲學(xué)是企業(yè)或組織系統(tǒng)化、理論化的世界觀、價值觀和方法論、任何管理都是某一特定文化環(huán)境的產(chǎn)物、日本又是一個善于吸取外來優(yōu)秀文化的民族、“以和為貴”的經(jīng)營理念、“以人為本”的經(jīng)營理念、“以德為先”的經(jīng)營理念、日本管理哲學(xué)模式之“源”——儒家文化、西方文明的沖擊、東西方管理哲學(xué)的沖突與融合、背景、原因、中華文化的精髓、21世紀(jì)日本管理哲學(xué)新模式等。具體材料請?jiān)斠姟?/p>

六、七十年代，以日本三大經(jīng)營支柱——終身雇用制、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會為核心的、強(qiáng)調(diào)職工對企業(yè)忠誠以及企業(yè)內(nèi)上下團(tuán)結(jié)一致的具有濃厚儒家學(xué)說色彩的日本管理哲學(xué)模式，推動了戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)的高速增長，創(chuàng)造了日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的奇跡。但是，九十年代以后，隨著泡沫經(jīng)濟(jì)的崩潰、日本經(jīng)濟(jì)的長期低迷以及國際環(huán)境的變化，日本舊有的管理哲學(xué)模式面臨著危機(jī)和挑戰(zhàn)，西方祟尚個性、重視自我能力和創(chuàng)造性的價值觀念在日本逐漸深入人心。這實(shí)際上是以中華儒學(xué)為代表的東方式的管理理念與西方價值觀念在日本的又一次交鋒。是完全放棄東方式的管理理念、接納西方的價值觀念，還是將屬于東方文化圈的日本管理哲學(xué)進(jìn)行改造，在繼承其合理成分的基礎(chǔ)上吸取人類文明的一切成果?本文在論述日本管理哲學(xué)的特征、思想文化淵源、面臨危機(jī)與挑戰(zhàn)的背景及原因的基礎(chǔ)上，闡釋了日本應(yīng)如何面對新世紀(jì)、建立起適應(yīng)新世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的管理哲學(xué)新模式。

一、日本的管理哲學(xué)模式

管理哲學(xué)是企業(yè)或組織系統(tǒng)化、理論化的世界觀、價值觀和方法論，它是管理科學(xué)的哲學(xué)基礎(chǔ)。企業(yè)除包括管理硬件即管理技術(shù)、手段和方法外，還包括管理軟件即企業(yè)的思想、精神、共同理想、共同價值觀等，這些管理軟件就屬于管理哲學(xué)的范疇。

任何管理都是某一特定文化環(huán)境的產(chǎn)物。不同的國家和民族由于文化傳統(tǒng)、民族精神、價值觀不同，必然產(chǎn)生不同的管理哲學(xué)模式。日本管理哲學(xué)就是如此。日本是單一民族構(gòu)成的國家，由于自然環(huán)境惡劣和自然資源貧乏，造就了日本民族強(qiáng)烈的危機(jī)感和極強(qiáng)的群體意識。日本人深深感到，必須與別人合作，依靠群體力量，才能與大自然抗?fàn)?，維持自身的生存。因此，自古以來日本人就有忠于團(tuán)體、維護(hù)團(tuán)體名譽(yù)、重視團(tuán)體和諧的團(tuán)隊(duì)精神。

同時，日本又是一個善于吸取外來優(yōu)秀文化的民族。自大化改新到明治維新，日本吸取中華儒家文化的精華，并把它融入自己的民族精神之中。明治維新以后，日本從“和魂漢才”文化取向轉(zhuǎn)向“和魂洋才”，在制度和技術(shù)上全面效仿歐美，但在倫理道德上仍將儒學(xué)道德作為國民的基本準(zhǔn)則。第二次世界大戰(zhàn)以后，日本雖然大力引進(jìn)歐美先進(jìn)的管理技術(shù)和方法，但是其價值觀、道德規(guī)范仍然建立在傳統(tǒng)儒學(xué)基礎(chǔ)之上。日本人以中國儒學(xué)為哲學(xué)基礎(chǔ)，同時注意吸收借鑒以美國為代表的西方先進(jìn)的管理理論和方法，并將這些外來文化與本國國情、企業(yè)特點(diǎn)巧妙地結(jié)合起來，形成了有別于西方又不同于中國的獨(dú)具特色的日本管理哲學(xué)模式。正是這種洋溢著濃厚儒家學(xué)說色彩的企業(yè)管理哲學(xué)，支撐著日本經(jīng)濟(jì)的高速增長，使日本創(chuàng)造了戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)發(fā)展的奇跡。

六、七十年代，以日本三大經(jīng)營支柱——終身雇用制、年功序列制和內(nèi)工會為核心的、強(qiáng)調(diào)職工對企業(yè)忠誠以及企業(yè)內(nèi)上下團(tuán)結(jié)一致的具有濃厚儒家學(xué)說色彩的日本管理模式，推動了戰(zhàn)后日本的高速增長，創(chuàng)造了日本經(jīng)濟(jì)的奇跡。但是，九十年代以后，隨著泡沫經(jīng)濟(jì)的崩潰、日本經(jīng)濟(jì)的長期低迷以及國際環(huán)境的變化，日本舊有的管理哲學(xué)模式面臨著危機(jī)和挑戰(zhàn)，西方祟尚個性、重視自我能力和創(chuàng)造性的價值觀念在日本逐漸深入人心。這實(shí)際上是以中華儒學(xué)為代表的東方式的管理理念與西方價值觀念在日本的又一次交鋒。是完全放棄東方式的管理理念、接納西方的價值觀念，還是將屬于東方文化圈的日本管理哲學(xué)進(jìn)行改造，在繼承其合理成分的基礎(chǔ)上吸取人類文明的一切成果?本文在論述日本管理哲學(xué)的特征、思想文化淵源、面臨危機(jī)與挑戰(zhàn)的背景及原因的基礎(chǔ)上，闡釋了日本應(yīng)如何面對新世紀(jì)、建立起適應(yīng)新世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的管理哲學(xué)新模式。

一、日本的管理哲學(xué)模式

管理哲學(xué)是企業(yè)或組織系統(tǒng)化、化的世界觀、價值觀和論，它是管理的哲學(xué)基礎(chǔ)。企業(yè)除包括管理硬件即管理技術(shù)、手段和方法外，還包括管理軟件即企業(yè)的思想、精神、共同理想、共同價值觀等，這些管理軟件就屬于管理哲學(xué)的范疇。

任何管理都是某一特定文化環(huán)境的產(chǎn)物。不同的國家和民族由于文化傳統(tǒng)、民族精神、價值觀不同，必然產(chǎn)生不同的管理哲學(xué)模式。日本管理哲學(xué)就是如此。日本是單一民族構(gòu)成的國家，由于環(huán)境惡劣和自然資源貧乏，造就了日本民族強(qiáng)烈的危機(jī)感和極強(qiáng)的群體意識。日本人深深感到，必須與別人合作，依靠群體力量，才能與大自然抗?fàn)帲S持自身的生存。因此，自古以來日本人就有忠于團(tuán)體、維護(hù)團(tuán)體名譽(yù)、重視團(tuán)體和諧的團(tuán)隊(duì)精神。

同時，日本又是一個善于吸取外來優(yōu)秀文化的民族。自大化改新到明治維新，日本吸取中華儒家文化的精華，并把它融入自己的民族精神之中。明治維新以后，日本從“和魂漢才”文化取向轉(zhuǎn)向“和魂洋才”，在制度和技術(shù)上全面效仿歐美，但在倫理道德上仍將儒學(xué)道德作為國民的基本準(zhǔn)則。第二次世界大戰(zhàn)以后，日本雖然大力引進(jìn)歐美先進(jìn)的管理技術(shù)和方法，但是其價值觀、道德規(guī)范仍然建立在傳統(tǒng)儒學(xué)基礎(chǔ)之上。日本人以儒學(xué)為哲學(xué)基礎(chǔ)，同時注意吸收借鑒以美國為代表的西方先進(jìn)的管理理論和方法，并將這些外來文化與本國國情、企業(yè)特點(diǎn)巧妙地結(jié)合起來，形成了有別于西方又不同于中國的獨(dú)具特色的日本管理哲學(xué)模式。正是這種洋溢著濃厚儒家學(xué)說色彩的企業(yè)管理哲學(xué)，支撐著日本經(jīng)濟(jì)的高速增長，使日本創(chuàng)造了戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)發(fā)展的奇跡。

日本經(jīng)濟(jì)高速增長時期的管理哲學(xué)模式具有如下基本特征：

1980年聯(lián)合國教科文組織公布的文件中提到：日本經(jīng)濟(jì)在世界發(fā)達(dá)國家中名列第二；國民生產(chǎn)總值名列第二。面對日本的經(jīng)驗(yàn)，人們試圖從各個方面去研究、解釋，其中一個重要因素，就是日本企業(yè)的市場營銷。正是這種獨(dú)特的市場營銷，使得日本企業(yè)從本上走向世界，并創(chuàng)造了一個又一個的世界名牌，占領(lǐng)了一片又一片的國際市場。

一、日本企業(yè)的市場營銷觀念

日本企業(yè)的營銷觀念，是傳統(tǒng)思想文化與西方思想文化的不斷融合而逐步產(chǎn)生的。它是形成日本企業(yè)市場營銷模式的重要因素。

1.社會利益觀念

社會利益觀念主張“企業(yè)是社會之公器”，企業(yè)的利潤是回報(bào)社會、服務(wù)社會的方式。經(jīng)營管理的核心就是要在全部生產(chǎn)和銷售活動中，貫徹社會主導(dǎo)性原則。社會利益觀念主要體現(xiàn)在企業(yè)注重國家利益、職工利益、顧客利益和企業(yè)利益。企業(yè)主要的社會責(zé)任是：企業(yè)通過自身的事業(yè)，對提高社會生活，為人們創(chuàng)造福利而有所貢獻(xiàn)，在這個過程中企業(yè)產(chǎn)生適當(dāng)?shù)睦麧?，這是企業(yè)的基本使命。日本企業(yè)就是這樣追求經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的統(tǒng)一。他們認(rèn)為：國家是企業(yè)之母，有了國家的強(qiáng)盛，才能有企業(yè)的壯大。因而，企業(yè)的營銷目標(biāo)與國家的發(fā)展目標(biāo)是一致的。同歐美國家企業(yè)比較，日本企業(yè)有較強(qiáng)的國家觀念。著名的松下公司“七精神”中，第一條就是“產(chǎn)業(yè)報(bào)國精神”。

2.市場控制觀念

一、貿(mào)易摩擦的正經(jīng)濟(jì)效應(yīng)分析

（一）貿(mào)易摩擦是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的催化劑

20世紀(jì)日本與美國在紡織品發(fā)生激烈貿(mào)易摩擦后，歐美對日本低附加值出口產(chǎn)品的抵制使日本的出口貿(mào)易面臨很大的壓力，貿(mào)易立國的政策受到挑戰(zhàn)。20世紀(jì)60年代，日本對汽車、計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)實(shí)施了關(guān)稅稅率和進(jìn)口外匯比例等方面的行政指導(dǎo)，以實(shí)現(xiàn)對這些個別產(chǎn)業(yè)實(shí)施保護(hù)的目的[1]。日本經(jīng)歷了20世紀(jì)60年代重化工業(yè)貿(mào)易摩擦的困擾，加之兩次石油危機(jī)對重化工業(yè)打擊很大，20世紀(jì)70年代日本產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整的重心放在將重化工業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橹R密集型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并提出“科技立國”戰(zhàn)略。20世紀(jì)80年代，日本經(jīng)歷了與美國的宏觀經(jīng)濟(jì)摩擦，《廣場協(xié)議》后，日元大幅度升值，日本提出以對外實(shí)現(xiàn)“國際水平分工”和對內(nèi)實(shí)現(xiàn)“知識融合化”作為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新發(fā)展方向，20世紀(jì)90年代之后日本提出“創(chuàng)造性知識密集型”的產(chǎn)業(yè)政策[2]。亞洲金融危機(jī)后，日本的產(chǎn)業(yè)政策重心是大力發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)，發(fā)揮信息產(chǎn)業(yè)的聯(lián)動作用，帶動其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。貿(mào)易摩擦的壓力產(chǎn)生了動力，日本抓住時機(jī)調(diào)整產(chǎn)業(yè)政策，在產(chǎn)業(yè)政策與貿(mào)易政策配合下，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)迅速升級?？v觀日本戰(zhàn)后對外貿(mào)易史，貿(mào)易摩擦是與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整是交織在一起的，兩者互為因果，密不可分。

（二）貿(mào)易摩擦有利于規(guī)避潛在的政策風(fēng)險

在《廣場協(xié)議》后，日元迅速升值，兌美元匯率在1985年是255∶1，1987年達(dá)到152∶1，1988年達(dá)到127∶1，在這么短的時間里，日元兌美元整整升值一倍。為了削減日元升值對國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的負(fù)面影響，從1986年1月至1987年2月日本央行兩年里連續(xù)五次下調(diào)利率，利率水平從5%降至2.5%。這種低水平利率堅(jiān)持到1989年5月，長達(dá)27個月。長期低利率促使金融貸款大量增加，國內(nèi)投資需求大幅上升，帶動經(jīng)濟(jì)快速增長。宏觀貿(mào)易摩擦促使日本調(diào)整經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)濟(jì)由出口主導(dǎo)型逐步轉(zhuǎn)向內(nèi)需主導(dǎo)型。雖然在后來的執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，引發(fā)了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)泡沫并導(dǎo)致了長達(dá)十年的經(jīng)濟(jì)衰退，但經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略本身的調(diào)整是符合當(dāng)時日本的境況和利益的。

（三）貿(mào)易摩擦有利于改善貿(mào)易條件