摘要：隨著我國高等教育的發(fā)展，高校實行更嚴格更精細化的預(yù)算管理是必然趨勢。將責(zé)任預(yù)算的一些方式和方法應(yīng)用于高校預(yù)算體系改革，為高校預(yù)算精細化管理開辟了新途徑。高校預(yù)算精細化管理應(yīng)更加重視責(zé)任的落實，圍繞高校辦學(xué)目標，在全員參與的基礎(chǔ)上，通過行之有效的審查程序，再輔以責(zé)權(quán)明晰、賞罰分明的執(zhí)行方法，確保預(yù)算的執(zhí)行效率。

關(guān)鍵詞：高校預(yù)算改革；預(yù)算精細化管理；責(zé)任預(yù)算

伴隨著我國政治經(jīng)濟體制改革和現(xiàn)代化的發(fā)展進程，高校在收入不斷提高的同時，管理權(quán)進一步得到下放，高校粗放式的發(fā)展逐步過渡到全面內(nèi)涵建設(shè)，舊的高校預(yù)算管理已不再適合當今管理的要求。為迎合社會不斷發(fā)展，培養(yǎng)高等人才，做好高校的各項管理工作，更進一步完善高校的預(yù)算管理工作，提高預(yù)算控制的水平，使得高校預(yù)算精細化管理日益迫切起來。本文將責(zé)任預(yù)算的方式方法引入高校預(yù)算體系管理，更精細化地實施內(nèi)部管理，圍繞高校辦學(xué)宗旨、發(fā)展目標、規(guī)劃和方針政策等，實施更嚴格更有效的預(yù)算控制的措施。

一、高校預(yù)算精細化的原因和目標

高校的預(yù)算工作是將一個高校所承擔(dān)的人才培養(yǎng)以及科研等事業(yè)責(zé)任具體化、指標化，使之成為具體目標和控制的數(shù)字標準，并在高校預(yù)算體系下進行規(guī)劃、控制和考核。高校的預(yù)算工作是高校內(nèi)部控制的工具和方法之一，是財務(wù)管理工作的核心工作，是事業(yè)計劃及任務(wù)全面完成的有力保證。

隨著近幾年來財政投入規(guī)模的不斷擴大和招生人數(shù)的不斷上升，一方面高校收入在穩(wěn)步增長；另一方面支出的種類和結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜化。從而給高校預(yù)算工作提供了更充裕的調(diào)控空間，但也對預(yù)算管理提出了更高要求。當前高校預(yù)算管理體制和管理模式普遍存在成本效益觀念淡薄，預(yù)算編制內(nèi)容不夠完整，預(yù)算執(zhí)行性不強，激勵機制不健全等問題。

摘要：隨著我國高等教育的發(fā)展，高校實行更嚴格更精細化的預(yù)算管理是必然趨勢。將責(zé)任預(yù)算的一些方式和方法應(yīng)用于高校預(yù)算體系改革，為高校預(yù)算精細化管理開辟了新途徑。高校預(yù)算精細化管理應(yīng)更加重視責(zé)任的落實，圍繞高校辦學(xué)目標，在全員參與的基礎(chǔ)上，通過行之有效的審查程序，再輔以責(zé)權(quán)明晰、賞罰分明的執(zhí)行方法，確保預(yù)算的執(zhí)行效率.

關(guān)鍵詞：高校預(yù)算改革；預(yù)算精細化管理；責(zé)任預(yù)算

伴隨著我國政治經(jīng)濟體制改革和現(xiàn)代化的發(fā)展進程，高校在收入不斷提高的同時，管理權(quán)進一步得到下放，高校粗放式的發(fā)展逐步過渡到全面內(nèi)涵建設(shè)，舊的高校預(yù)算管理已不再適合當今管理的要求。

為迎合社會不斷發(fā)展，培養(yǎng)高等人才，做好高校的各項管理工作，更進一步完善高校的預(yù)算管理工作，提高預(yù)算控制的水平，使得高校預(yù)算精細化管理日益迫切起來。本文將責(zé)任預(yù)算的方式方法引入高校預(yù)算體系管理，更精細化地實施內(nèi)部管理，圍繞高校辦學(xué)宗旨、發(fā)展目標、規(guī)劃和方針政策等，實施更嚴格更有效的預(yù)算控制的措施.

一、高校預(yù)算精細化的原因和目標高校的預(yù)算工作是將一個高校所承擔(dān)的人才培養(yǎng)以及科研等事業(yè)責(zé)任具體化、指標化，使之成為具體目標和控制的數(shù)字標準，并在高校預(yù)算體系下進行規(guī)劃、控制和考核。高校的預(yù)算工作是高校內(nèi)部控制的工具和方法之一，是財務(wù)管理工作的核心工作，是事業(yè)計劃及任務(wù)全面完成的有力保證.

隨著近幾年來財政投入規(guī)模的不斷擴大和招生人數(shù)的不斷上升，一方面高校收入在穩(wěn)步增長；另一方面支出的種類和結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜化。從而給高校預(yù)算工作提供了更充裕的調(diào)控空間，但也對預(yù)算管理提出了更高要求。當前高校預(yù)算管理體制和管理模式普遍存在成本效益觀念淡薄，預(yù)算編制內(nèi)容不夠完整，預(yù)算執(zhí)行性不強，激勵機制不健全等問題.

1建立責(zé)任中心的意義與思路

責(zé)任中心的構(gòu)建有兩種方式，一是以職能部門為依據(jù)進行劃分，另一個是以作業(yè)為基礎(chǔ)進行劃分。職能中心的劃分可以說是目前我國國有大中型企業(yè)都采用的方式，這一方式是將公司的預(yù)算規(guī)劃按照部門的不同劃分出不同的目標，這種劃分方式的優(yōu)點是根據(jù)部門進行管理，總結(jié)時該部門預(yù)算目標實現(xiàn)與否可以很清楚的看出來，缺點是將作業(yè)人為的割裂開來，使得預(yù)算執(zhí)行力大為削弱，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算工作缺乏有效的監(jiān)督和管理，不利于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。以作業(yè)為中心的責(zé)任構(gòu)建解決了這一問題，加強企業(yè)會計工作的各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，將企業(yè)的內(nèi)部會計工作納入正規(guī)化、規(guī)范化的管理模式之中。以作業(yè)分析為中心的責(zé)任中心構(gòu)建在歐美等企業(yè)中已被廣泛的應(yīng)用，而在我國還未發(fā)展起來。市場經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)加強對資產(chǎn)的集中管控，越來越多的企業(yè)正在或者已經(jīng)建立了資金的集中管理，通過一套系統(tǒng)來加強對財資的綜合治理，不僅要看到企業(yè)資金的流向，還要看到經(jīng)營資產(chǎn)的運營風(fēng)險。企業(yè)紛紛通過共享的方式提升資產(chǎn)管理方式。作業(yè)分析在我國企業(yè)中的應(yīng)用實質(zhì)上就是一場變革，根本目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)資源配置與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配，科學(xué)投放資源，服務(wù)于公司總體戰(zhàn)略，加強集中管控，增強了公司戰(zhàn)略實施能力。其做法是：通過各種渠道、各種方式公開、公示組織機構(gòu)設(shè)置及定崗、定編、定員情況，在“雙向選擇”的基礎(chǔ)上，空余留置崗位實行公開競聘和干部選拔，根據(jù)崗位性質(zhì)確定崗位職責(zé)，深入推進人力資源工作，建立一套行之有效的財務(wù)專業(yè)人員補員模型，使人員的配置更加合理，更加有利于提升公司的核心競爭力。

2建立責(zé)任中心的方法與步驟

責(zé)任會計制度的具體形式是伴隨對企業(yè)決策權(quán)的更深入的區(qū)分而形成的，責(zé)任會計制度承認遍布企業(yè)整個組織的不同決策中心，并將責(zé)任歸屬到對其負主要決策責(zé)任的負責(zé)人。可以說，責(zé)任會計是為了授予各個責(zé)任部門負責(zé)人更多的行動自由而提供應(yīng)有的平衡力的一種技術(shù)方法。企業(yè)為達到工作最優(yōu)化，高層管理者應(yīng)明確分工，規(guī)定責(zé)任負責(zé)人的組織等級，要求每人監(jiān)督一個責(zé)任范圍，并在這個范圍內(nèi)從一開始就有一定的決策自由，這種責(zé)任范圍就被稱為“責(zé)任中心”。企業(yè)為了實行責(zé)任會計制度而建立責(zé)任中心，可按以下步驟進行：

2.1劃分責(zé)任中心

傳統(tǒng)的責(zé)任會計理論把企業(yè)的責(zé)任中心劃分為以下四類：投資中心、利潤中心、收入中心和成本(費用)中心，并用單一的財務(wù)指標對各責(zé)任中心進行業(yè)績評價。這種對責(zé)任中心的劃分及其相關(guān)業(yè)績評價是與工業(yè)經(jīng)濟相適應(yīng)的。工業(yè)經(jīng)濟時代，利潤最大化成為企業(yè)的最高目標，因此，企業(yè)對其責(zé)任中心的設(shè)置及對其進行業(yè)績評價就極端地強調(diào)利潤和成本。隨著社會由工業(yè)社會步入信息社會直至知識經(jīng)濟社會，傳統(tǒng)的對責(zé)任中心的劃分及其業(yè)績評價方法就顯得不合時宜了。①一般來講，成本中心是企業(yè)的生產(chǎn)部門，從事的是生產(chǎn)活動。知識經(jīng)濟時代的生產(chǎn)方式同傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式有著很大的不同。大機器時代，傳統(tǒng)的生產(chǎn)追求批量化、標準化的生產(chǎn)，以流水化的作業(yè)向市場提供相同的產(chǎn)品。知識經(jīng)濟時代，消費者的要求日益多樣化、個性化，傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式無法滿足消費者的需求，高質(zhì)量、低成本、個性化的服務(wù)才能使企業(yè)贏得更多的顧客，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。因此，把生產(chǎn)活動僅作為成本中心就有些狹隘了。②費用中心是包括在廣義的成本中心之內(nèi)的，一般是指企業(yè)如下的部門：研究與發(fā)展、消費者服務(wù)、運輸?shù)?。此外，企業(yè)的一些職能部門，如財務(wù)、人事等也屬于傳統(tǒng)的費用中心?？梢姡M用中心的元素各有自身特殊的工作成果，而且相對其發(fā)生的費用而言，其工作成果更為重要。因此，應(yīng)將費用中心按不同的職能部門加以具體詳細劃分為若干責(zé)任中心。③收入中心在分權(quán)化管理中的地位和作用將逐漸減小。收入中心的特點是只對收入負責(zé)，不對成本負責(zé)，因此只考核其收入實現(xiàn)情況。典型的收入中心是企業(yè)的銷售部門，他們負責(zé)產(chǎn)品的銷售和分配。隨著戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中的應(yīng)用，對于營銷費用也可以進行準確的核算，從而也可以評價利潤，因此，可將收入中心轉(zhuǎn)化為利潤中心。經(jīng)過上面的分析，建議新的劃分方法如下：①保留投資中心和利潤中心；②對生產(chǎn)部門不再僅狹義的冠以成本中心的名稱，而稱之為生產(chǎn)（成本）中心；③把費用中心詳細分為：研究與發(fā)展中心、采購中心、銷售中心、運輸中心和消費者服務(wù)中心等費用中心；④將收入中心轉(zhuǎn)化為利潤中心。與過去的對責(zé)任中心的劃分結(jié)果相比，新的劃分結(jié)果并不僅僅使得責(zé)任中心的名稱發(fā)生了變化，體現(xiàn)的應(yīng)是責(zé)任會計思想的根本轉(zhuǎn)變，意味著在對責(zé)任中心進行業(yè)績評價時，不能僅用成本、費用或利潤等單一指標，應(yīng)按照價值活動的本質(zhì)，從多方面去考核。

摘要:預(yù)算法律責(zé)任制度的完善，是我國預(yù)算法律制度改革中的重要環(huán)節(jié)，是從根本上體現(xiàn)國家預(yù)算的法律效力、保障國家預(yù)算的執(zhí)行、實現(xiàn)對國家預(yù)算的法律監(jiān)督所不可或缺的基礎(chǔ)。而現(xiàn)行《預(yù)算法》的規(guī)定不夠全面，其內(nèi)容亟待完善。本文擬從這一角度切入，并結(jié)合將于2005年2月1日起施行的《財政違法行為處罰處分條例》的有關(guān)內(nèi)容，淺析我國預(yù)算法律責(zé)任制度的完善。

關(guān)鍵詞：預(yù)算法律；預(yù)算法律責(zé)任；責(zé)任制度

Abstract:Thebudgetlegalliabilitysystem''''sconsummation,isourcountrybudgetsinthelegalregimereformtheimportantlink,isfundamentallymanifeststhestatebudgetthelegaleffect,thesafeguardstatebudgetexecution,torealizetothestatebudgetlegalsupervisionindispensablefoundation.Butpresent"Budgetlaw"thestipulationisnotverycomprehensive,itscontenturgentlyawaitstoconsummate.Thisarticleplansfromthisangletocutinto,andwillunifyapplies"FinancialIllegalactivityPunishmentPunishmentRule"inFebruary1,2005therelatedcontent,briefanalysisourcountrywillbudgetthelegalliabilitysystem''''sconsummation.

keyword:Budgetlaw;Budgetlegalliability;Liabilitysystem

（一）預(yù)算法律責(zé)任制度的意義與作用

國家預(yù)算，是國家組織分配財政資金的重要工具和實現(xiàn)宏觀經(jīng)濟調(diào)控的重要手段。它是政府的基本財政收支計劃，必須要經(jīng)過國家最高權(quán)力機關(guān)審批后方才生效，因此是國家的一項法律文件，體現(xiàn)著人民的意志。由于它作為國家宏觀經(jīng)濟活動基石的地位，當今許多國家的議會都把預(yù)算案視為僅次于憲法的重要法案，并通過預(yù)算監(jiān)督程序?qū)φ顒訉嵭斜O(jiān)督。預(yù)算就是民主決策，財政民主就通過民主政體制基礎(chǔ)的預(yù)算制度來實現(xiàn)。作為規(guī)范政府收支行為的預(yù)算法律制度，在一國的法律體系中也就具有了特殊的重大意義，成為國家經(jīng)濟活動的根本準則。而預(yù)算法律制度能夠有效運作，對國家預(yù)算活動能夠真正產(chǎn)生規(guī)范的效果，法律責(zé)任制度的詳盡規(guī)定是一個有力的后盾。

摘要：構(gòu)建企業(yè)預(yù)算控制模式,首先必須解決的一個關(guān)鍵性問題,就是如何選擇預(yù)算起點。因為不同的預(yù)算起點,就有不同的預(yù)算重點和管理體系。

目前,企業(yè)構(gòu)建預(yù)算控制模式的起點有許多,如以資本預(yù)算為起點、以銷售為起點、以成本控制為起點、以現(xiàn)金流量為起點、以目標利潤為起點等。以這些起點為依據(jù)所構(gòu)造的預(yù)算控制模式,無疑是有助于加強對其“起點”的重點控制。但是,從這些模式的實踐來看,都存在著一個共同的問題,就是沒有較好地解決預(yù)算的“人格化”問題,因而難以形成一種責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的內(nèi)部管理機制,從而也影響了預(yù)算控制作用的充分發(fā)揮。在企業(yè)管理中重視對人的激勵與約束,充分調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性,是企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的一個重要基礎(chǔ)。因此,在企業(yè)預(yù)算控制中,應(yīng)樹立“預(yù)算的人格化”思想,貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,強化對各預(yù)算執(zhí)行主體的激勵與約束,以充分調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性。只有這樣,才能建立起富有活力、充滿生機的預(yù)算控制機制。因此,我們認為,應(yīng)以預(yù)算人格化為起點來構(gòu)建預(yù)算控制模式。

第一,編制企業(yè)總預(yù)算。企業(yè)總預(yù)算就是從整體上預(yù)期未來一定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面(如供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等)的總目標和總?cè)蝿?wù),并予以定量化。其內(nèi)容一般包括目標利潤、銷售及應(yīng)收帳款預(yù)算、生產(chǎn)及制造成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、資本支出預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算。編制企業(yè)總預(yù)算,應(yīng)建立在市場預(yù)測和生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上。

第二,劃分責(zé)任單位,確定責(zé)任預(yù)算指標。所謂責(zé)任單位,就是預(yù)算執(zhí)行主體,它是企業(yè)內(nèi)部能夠在恰當程度上使責(zé)權(quán)利相結(jié)合的組織單位。確定責(zé)任單位,實際上就是解決各項預(yù)算指標由誰負責(zé)的問題。一般來說,確定責(zé)任單位的基本方法是所確定的諸責(zé)任單位與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)保持一致,也可以根據(jù)管理的要求,在此基礎(chǔ)上進一步細化,甚至可以細化到各個職工。

在各預(yù)算執(zhí)行主體確定之后,緊接著需要解決的問題就是確定責(zé)任預(yù)算指標,即解決各預(yù)算執(zhí)行主體在預(yù)算執(zhí)行中應(yīng)完成什么責(zé)任預(yù)算指標。所謂責(zé)任預(yù)算指標,就是通過對總預(yù)算中所規(guī)定的有關(guān)指標加以分解,并落實到企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的經(jīng)濟責(zé)任指標。這些經(jīng)濟責(zé)任預(yù)算指標均是各責(zé)任單位在其責(zé)權(quán)范圍內(nèi)可加以控制的,因為各責(zé)任單位只對其可控的經(jīng)濟責(zé)任指標承擔(dān)責(zé)任。一般來說,責(zé)任預(yù)算指標是通過編制責(zé)任預(yù)算來確定的。

第三,責(zé)任預(yù)算指標的核算與報告。就是要解決如何及時、真實、全面地反映各責(zé)任單位完成其責(zé)任預(yù)算指標的情況及結(jié)果,以便據(jù)此對各責(zé)任預(yù)算指標的執(zhí)行過程實施跟蹤控制,對其執(zhí)行結(jié)果進行考評。

一、緒論

大多數(shù)勘察設(shè)計企業(yè)經(jīng)過轉(zhuǎn)型改制，面臨諸多困難亟待解決，經(jīng)營環(huán)境的更多不確定，不斷拓展延伸業(yè)務(wù)領(lǐng)域帶來的管理復(fù)雜性。同時眾多企業(yè)在資源有限的情況下．難以實現(xiàn)資源優(yōu)化配置與企業(yè)目標協(xié)調(diào)發(fā)展。只是機械地服從和執(zhí)行上級下達的指令指標，未能很好地對未來進行的估計．通過預(yù)算編制、執(zhí)行等環(huán)節(jié)尋找管理決策。企業(yè)為謀求發(fā)展逐步采用現(xiàn)代企業(yè)管理制度。預(yù)算管理作為一種全新的管理理念，是現(xiàn)代企業(yè)管理手段之一，是企業(yè)圍繞預(yù)算展開一系列內(nèi)部管理活動，以科學(xué)預(yù)測為基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，遵循標準化管理模式，在經(jīng)營過程中將整體生產(chǎn)經(jīng)營活動提前進行量化安排，優(yōu)化資源配置實施整體規(guī)劃和動態(tài)控制，實現(xiàn)企業(yè)長足發(fā)展。實踐表明，勘察設(shè)計企業(yè)如何推進剛性預(yù)算和彈性管理的動態(tài)預(yù)算管理．加強財務(wù)控制力和資源配置能力．降低企業(yè)的實際成本，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟效益水平已成為現(xiàn)實課題。

二、預(yù)算管理組織體系建設(shè)

預(yù)算管理是一項整合型管理系統(tǒng)工程，對企業(yè)各種資源和經(jīng)營行為具有全過程全方位的全面控制力，是由勘察設(shè)計生產(chǎn)部門和職能管理部門全員共同參與實施的標準化管理活動。企業(yè)應(yīng)在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，建立起符合勘察設(shè)計企業(yè)經(jīng)營特點的預(yù)算管理組織體系及責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化、程序化和制度化管理。預(yù)算管理組織體系是預(yù)算管理機制運行的基礎(chǔ)，也是完成預(yù)算目標制定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與分析、預(yù)算調(diào)整及預(yù)算考核的組織機構(gòu)。預(yù)算管理組織體系依據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)設(shè)立，并隨其有機動態(tài)調(diào)整，為預(yù)算目標的貫徹和實現(xiàn)提供組織保證。預(yù)算組織體系由預(yù)算管理組織和預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系兩個層面構(gòu)成，兩者相互制約和協(xié)調(diào)作用。全面預(yù)算管理組織是實施預(yù)算管理的日常決策機構(gòu)．在企業(yè)最高決策機構(gòu)的授權(quán)下處理和決定預(yù)算的重大事宜。該組織一般可以下設(shè)預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，預(yù)算管理辦公室則是預(yù)算日常工作常設(shè)機構(gòu)。預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是指預(yù)算日常工作中的責(zé)任執(zhí)行主體，又稱責(zé)任單元。是企業(yè)內(nèi)部收入、成本、利潤及授權(quán)范圍內(nèi)投資等業(yè)務(wù)活動發(fā)生單位，被要求完成特定的職責(zé)同時被賦予一定的權(quán)利，并對本責(zé)任區(qū)域的預(yù)算目標完成情況進行有效的控制和報告。預(yù)算組織的建立與企業(yè)自身的組織機構(gòu)和管理模式相對應(yīng)，依不同組織機構(gòu)在預(yù)算管理活動中所賦予不同權(quán)利和承擔(dān)不同責(zé)任。企業(yè)的組織形態(tài)各異，勘察設(shè)計企業(yè)可以結(jié)合自身的組織機構(gòu)和績效考核等制度將不同的利潤中心或成本中心定義為責(zé)任單元，在日常預(yù)算管理中開展工作。

三、預(yù)算管理的主要程序

通常情況下，企業(yè)應(yīng)由預(yù)算管理委員會同意，經(jīng)預(yù)算管理辦公室召集和組織，在科學(xué)預(yù)測基礎(chǔ)上，由各預(yù)算責(zé)任單元圍繞經(jīng)營發(fā)展目標，從市場經(jīng)營、技術(shù)、財務(wù)收支、人力資源和綜合事務(wù)等各方面對下一年度進行預(yù)期量化安排．在收入、財務(wù)支出、利潤總額、投資及資金等方面進行預(yù)測和動態(tài)平衡，編制經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、成本費用、財務(wù)支出、資金等預(yù)算等各項專門預(yù)算，預(yù)算值確定后，各預(yù)算責(zé)任部門進行執(zhí)行控制和序時分析，期末結(jié)合考核體系進行預(yù)算評價和考核。這個預(yù)算管理過程被稱作預(yù)算管理主要程序，概括起來預(yù)算管理的主要程序包括：經(jīng)營計劃、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算反饋與分析、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考核。假定企業(yè)已設(shè)定好較為完善的預(yù)算管理組織和責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)模擬預(yù)算管理如下：

構(gòu)建企業(yè)預(yù)算控制模式,首先必須解決的一個關(guān)鍵性問題,就是如何選擇預(yù)算起點。因為不同的預(yù)算起點,就有不同的預(yù)算重點和管理體系。

目前,企業(yè)構(gòu)建預(yù)算控制模式的起點有許多,如以資本預(yù)算為起點、以銷售為起點、以成本控制為起點、以現(xiàn)金流量為起點、以目標利潤為起點等。以這些起點為依據(jù)所構(gòu)造的預(yù)算控制模式,無疑是有助于加強對其“起點”的重點控制。但是,從這些模式的實踐來看,都存在著一個共同的問題,就是沒有較好地解決預(yù)算的“人格化”問題,因而難以形成一種責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的內(nèi)部管理機制,從而也影響了預(yù)算控制作用的充分發(fā)揮。在企業(yè)管理中重視對人的激勵與約束,充分調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性,是企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的一個重要基礎(chǔ)。因此,在企業(yè)預(yù)算控制中,應(yīng)樹立“預(yù)算的人格化”思想,貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,強化對各預(yù)算執(zhí)行主體的激勵與約束,以充分調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性。只有這樣,才能建立起富有活力、充滿生機的預(yù)算控制機制。因此,我們認為,應(yīng)以預(yù)算人格化為起點來構(gòu)建預(yù)算控制模式。

第一,編制企業(yè)總預(yù)算。企業(yè)總預(yù)算就是從整體上預(yù)期未來一定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面(如供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等)的總目標和總?cè)蝿?wù),并予以定量化。其內(nèi)容一般包括目標利潤、銷售及應(yīng)收帳款預(yù)算、生產(chǎn)及制造成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、資本支出預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算。編制企業(yè)總預(yù)算,應(yīng)建立在市場預(yù)測和生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上。

第二,劃分責(zé)任單位,確定責(zé)任預(yù)算指標。所謂責(zé)任單位,就是預(yù)算執(zhí)行主體,它是企業(yè)內(nèi)部能夠在恰當程度上使責(zé)權(quán)利相結(jié)合的組織單位。確定責(zé)任單位,實際上就是解決各項預(yù)算指標由誰負責(zé)的問題。一般來說,確定責(zé)任單位的基本方法是所確定的諸責(zé)任單位與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)保持一致,也可以根據(jù)管理的要求,在此基礎(chǔ)上進一步細化,甚至可以細化到各個職工。

在各預(yù)算執(zhí)行主體確定之后,緊接著需要解決的問題就是確定責(zé)任預(yù)算指標,即解決各預(yù)算執(zhí)行主體在預(yù)算執(zhí)行中應(yīng)完成什么責(zé)任預(yù)算指標。所謂責(zé)任預(yù)算指標,就是通過對總預(yù)算中所規(guī)定的有關(guān)指標加以分解,并落實到企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的經(jīng)濟責(zé)任指標。這些經(jīng)濟責(zé)任預(yù)算指標均是各責(zé)任單位在其責(zé)權(quán)范圍內(nèi)可加以控制的,因為各責(zé)任單位只對其可控的經(jīng)濟責(zé)任指標承擔(dān)責(zé)任。一般來說,責(zé)任預(yù)算指標是通過編制責(zé)任預(yù)算來確定的。

第三,責(zé)任預(yù)算指標的核算與報告。就是要解決如何及時、真實、全面地反映各責(zé)任單位完成其責(zé)任預(yù)算指標的情況及結(jié)果,以便據(jù)此對各責(zé)任預(yù)算指標的執(zhí)行過程實施跟蹤控制,對其執(zhí)行結(jié)果進行考評。

摘要：構(gòu)建企業(yè)預(yù)算控制模式,首先必須解決的一個關(guān)鍵性問題,就是如何選擇預(yù)算起點。因為不同的預(yù)算起點,就有不同的預(yù)算重點和管理體系。

目前,企業(yè)構(gòu)建預(yù)算控制模式的起點有許多,如以資本預(yù)算為起點、以銷售為起點、以成本控制為起點、以現(xiàn)金流量為起點、以目標利潤為起點等。以這些起點為依據(jù)所構(gòu)造的預(yù)算控制模式,無疑是有助于加強對其“起點”的重點控制。但是,從這些模式的實踐來看,都存在著一個共同的問題,就是沒有較好地解決預(yù)算的“人格化”問題,因而難以形成一種責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的內(nèi)部管理機制,從而也影響了預(yù)算控制作用的充分發(fā)揮。在企業(yè)管理中重視對人的激勵與約束,充分調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性,是企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的一個重要基礎(chǔ)。因此,在企業(yè)預(yù)算控制中,應(yīng)樹立“預(yù)算的人格化”思想,貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,強化對各預(yù)算執(zhí)行主體的激勵與約束,以充分調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性。只有這樣,才能建立起富有活力、充滿生機的預(yù)算控制機制。因此,我們認為,應(yīng)以預(yù)算人格化為起點來構(gòu)建預(yù)算控制模式。

第一,編制企業(yè)總預(yù)算。企業(yè)總預(yù)算就是從整體上預(yù)期未來一定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面(如供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等)的總目標和總?cè)蝿?wù),并予以定量化。其內(nèi)容一般包括目標利潤、銷售及應(yīng)收帳款預(yù)算、生產(chǎn)及制造成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、資本支出預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算。編制企業(yè)總預(yù)算,應(yīng)建立在市場預(yù)測和生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上。

第二,劃分責(zé)任單位,確定責(zé)任預(yù)算指標。所謂責(zé)任單位,就是預(yù)算執(zhí)行主體,它是企業(yè)內(nèi)部能夠在恰當程度上使責(zé)權(quán)利相結(jié)合的組織單位。確定責(zé)任單位,實際上就是解決各項預(yù)算指標由誰負責(zé)的問題。一般來說,確定責(zé)任單位的基本方法是所確定的諸責(zé)任單位與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)保持一致,也可以根據(jù)管理的要求,在此基礎(chǔ)上進一步細化,甚至可以細化到各個職工。

在各預(yù)算執(zhí)行主體確定之后,緊接著需要解決的問題就是確定責(zé)任預(yù)算指標,即解決各預(yù)算執(zhí)行主體在預(yù)算執(zhí)行中應(yīng)完成什么責(zé)任預(yù)算指標。所謂責(zé)任預(yù)算指標,就是通過對總預(yù)算中所規(guī)定的有關(guān)指標加以分解,并落實到企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的經(jīng)濟責(zé)任指標。這些經(jīng)濟責(zé)任預(yù)算指標均是各責(zé)任單位在其責(zé)權(quán)范圍內(nèi)可加以控制的,因為各責(zé)任單位只對其可控的經(jīng)濟責(zé)任指標承擔(dān)責(zé)任。一般來說,責(zé)任預(yù)算指標是通過編制責(zé)任預(yù)算來確定的。

第三,責(zé)任預(yù)算指標的核算與報告。就是要解決如何及時、真實、全面地反映各責(zé)任單位完成其責(zé)任預(yù)算指標的情況及結(jié)果,以便據(jù)此對各責(zé)任預(yù)算指標的執(zhí)行過程實施跟蹤控制,對其執(zhí)行結(jié)果進行考評。

摘要：構(gòu)建企業(yè)預(yù)算控制模式,首先必須解決的一個關(guān)鍵性問題,就是如何選擇預(yù)算起點。因為不同的預(yù)算起點,就有不同的預(yù)算重點和管理體系。

目前,企業(yè)構(gòu)建預(yù)算控制模式的起點有許多,如以資本預(yù)算為起點、以銷售為起點、以成本控制為起點、以現(xiàn)金流量為起點、以目標利潤為起點等。以這些起點為依據(jù)所構(gòu)造的預(yù)算控制模式,無疑是有助于加強對其“起點”的重點控制。但是,從這些模式的實踐來看,都存在著一個共同的問題,就是沒有較好地解決預(yù)算的“人格化”問題,因而難以形成一種責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的內(nèi)部管理機制,從而也影響了預(yù)算控制作用的充分發(fā)揮。在企業(yè)管理中重視對人的激勵與約束,充分調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性,是企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的一個重要基礎(chǔ)。因此,在企業(yè)預(yù)算控制中,應(yīng)樹立“預(yù)算的人格化”思想,貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,強化對各預(yù)算執(zhí)行主體的激勵與約束,以充分調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性。只有這樣,才能建立起富有活力、充滿生機的預(yù)算控制機制。因此,我們認為,應(yīng)以預(yù)算人格化為起點來構(gòu)建預(yù)算控制模式。

第一,編制企業(yè)總預(yù)算。企業(yè)總預(yù)算就是從整體上預(yù)期未來一定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面(如供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等)的總目標和總?cè)蝿?wù),并予以定量化。其內(nèi)容一般包括目標利潤、銷售及應(yīng)收帳款預(yù)算、生產(chǎn)及制造成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、資本支出預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算。編制企業(yè)總預(yù)算,應(yīng)建立在市場預(yù)測和生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上。

第二,劃分責(zé)任單位,確定責(zé)任預(yù)算指標。所謂責(zé)任單位,就是預(yù)算執(zhí)行主體,它是企業(yè)內(nèi)部能夠在恰當程度上使責(zé)權(quán)利相結(jié)合的組織單位。確定責(zé)任單位,實際上就是解決各項預(yù)算指標由誰負責(zé)的問題。一般來說,確定責(zé)任單位的基本方法是所確定的諸責(zé)任單位與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)保持一致,也可以根據(jù)管理的要求,在此基礎(chǔ)上進一步細化,甚至可以細化到各個職工。

在各預(yù)算執(zhí)行主體確定之后,緊接著需要解決的問題就是確定責(zé)任預(yù)算指標,即解決各預(yù)算執(zhí)行主體在預(yù)算執(zhí)行中應(yīng)完成什么責(zé)任預(yù)算指標。所謂責(zé)任預(yù)算指標,就是通過對總預(yù)算中所規(guī)定的有關(guān)指標加以分解,并落實到企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的經(jīng)濟責(zé)任指標。這些經(jīng)濟責(zé)任預(yù)算指標均是各責(zé)任單位在其責(zé)權(quán)范圍內(nèi)可加以控制的,因為各責(zé)任單位只對其可控的經(jīng)濟責(zé)任指標承擔(dān)責(zé)任。一般來說,責(zé)任預(yù)算指標是通過編制責(zé)任預(yù)算來確定的。

第三,責(zé)任預(yù)算指標的核算與報告。就是要解決如何及時、真實、全面地反映各責(zé)任單位完成其責(zé)任預(yù)算指標的情況及結(jié)果,以便據(jù)此對各責(zé)任預(yù)算指標的執(zhí)行過程實施跟蹤控制,對其執(zhí)行結(jié)果進行考評。

構(gòu)建企業(yè)預(yù)算控制模式,首先必須解決的一個關(guān)鍵性問題,就是如何選擇預(yù)算起點。因為不同的預(yù)算起點,就有不同的預(yù)算重點和管理體系。

目前,企業(yè)構(gòu)建預(yù)算控制模式的起點有許多,如以資本預(yù)算為起點、以銷售為起點、以成本控制為起點、以現(xiàn)金流量為起點、以目標利潤為起點等。以這些起點為依據(jù)所構(gòu)造的預(yù)算控制模式,無疑是有助于加強對其“起點”的重點控制。但是,從這些模式的實踐來看,都存在著一個共同的問題,就是沒有較好地解決預(yù)算的“人格化”問題,因而難以形成一種責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的內(nèi)部管理機制,從而也影響了預(yù)算控制作用的充分發(fā)揮。在企業(yè)管理中重視對人的激勵與約束,充分調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性,是企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的一個重要基礎(chǔ)。因此,在企業(yè)預(yù)算控制中,應(yīng)樹立“預(yù)算的人格化”思想,貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,強化對各預(yù)算執(zhí)行主體的激勵與約束,以充分調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性。只有這樣,才能建立起富有活力、充滿生機的預(yù)算控制機制。因此,我們認為,應(yīng)以預(yù)算人格化為起點來構(gòu)建預(yù)算控制模式。

第一,編制企業(yè)總預(yù)算。企業(yè)總預(yù)算就是從整體上預(yù)期未來一定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面(如供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等)的總目標和總?cè)蝿?wù),并予以定量化。其內(nèi)容一般包括目標利潤、銷售及應(yīng)收帳款預(yù)算、生產(chǎn)及制造成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、資本支出預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算。編制企業(yè)總預(yù)算,應(yīng)建立在市場預(yù)測和生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上。

第二,劃分責(zé)任單位,確定責(zé)任預(yù)算指標。所謂責(zé)任單位,就是預(yù)算執(zhí)行主體,它是企業(yè)內(nèi)部能夠在恰當程度上使責(zé)權(quán)利相結(jié)合的組織單位。確定責(zé)任單位,實際上就是解決各項預(yù)算指標由誰負責(zé)的問題。一般來說,確定責(zé)任單位的基本方法是所確定的諸責(zé)任單位與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)保持一致,也可以根據(jù)管理的要求,在此基礎(chǔ)上進一步細化,甚至可以細化到各個職工。

在各預(yù)算執(zhí)行主體確定之后,緊接著需要解決的問題就是確定責(zé)任預(yù)算指標,即解決各預(yù)算執(zhí)行主體在預(yù)算執(zhí)行中應(yīng)完成什么責(zé)任預(yù)算指標。所謂責(zé)任預(yù)算指標,就是通過對總預(yù)算中所規(guī)定的有關(guān)指標加以分解,并落實到企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的經(jīng)濟責(zé)任指標。這些經(jīng)濟責(zé)任預(yù)算指標均是各責(zé)任單位在其責(zé)權(quán)范圍內(nèi)可加以控制的,因為各責(zé)任單位只對其可控的經(jīng)濟責(zé)任指標承擔(dān)責(zé)任。一般來說,責(zé)任預(yù)算指標是通過編制責(zé)任預(yù)算來確定的。

第三,責(zé)任預(yù)算指標的核算與報告。就是要解決如何及時、真實、全面地反映各責(zé)任單位完成其責(zé)任預(yù)算指標的情況及結(jié)果,以便據(jù)此對各責(zé)任預(yù)算指標的執(zhí)行過程實施跟蹤控制,對其執(zhí)行結(jié)果進行考評。