導語：如何才能寫好一篇營銷渠道論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：營銷渠道中間商期望利潤有限理性主動權

營銷渠道是一個制造商的產品流向消費者的渠道，制造商對其管理水平的高低和控制力度的大小，對該產品的市場占有率的提高有至關重要的作用，每一個制造商必須加強這一方面的工作，特別是隨著加入世貿組織后外資企業(yè)的貿易權和分銷權的取得，營銷渠道的競爭會更加激烈。

一、在營銷渠道的設計既定的情況下，對營銷渠道的建立與控制

（一）建立營銷渠道

（1）渠道成員的選擇

選擇渠道成員應該有一定的標準：如經營規(guī)模、管理水平、經營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數量以及發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>

（2）爭取渠道成員的基本原理：

1）計算期望利潤

良好的中間商是各大制造商爭取的目標，他們一般正經營著某些競爭性品牌的產品。中間商是否經營一種產品主要考慮期望利潤的大小，而期望利潤又由以下因素決定：短期利潤、預期利潤、風險。

短期利潤：主要指經營該產品的毛利，毛利=單位商品的差價×銷量。一般來說，制造商剛開始經營目標市場渠道時，必須要給中間商以高的差價，因為這時的銷量是不確定的。日后，隨著銷量的上升，可以逐漸降低單位商品的差價。

預期利潤：當期的利潤并不是中間商決定是否加入渠道的唯一因素。中間商還要考慮制造商未來的發(fā)展狀況，即自己若成為該制造商的渠道成員后的預期利潤的大小。如果中間商認為未來會有大的銷量或高的利潤，即使短期利潤不高，他也可能會考慮加入。

風險：這也是中間商主要考慮的因素之一。利潤高，但風險高，中間商不一定加入。利潤低，但風險低，中間商也有可能加入。

因此，我們可以獲得一個公式：期望利潤=f(短期利潤，預期利潤，風險)，短期利潤、預期利潤與期望利潤正相關，風險與其負相關。

2）影響期望利潤的各因素分析

短期利潤：中間商計算短期利潤時主要考慮差價的大小。差價的大小主要由制造商來制定，但應由如下幾個因素所決定：A、競爭對手的價差：一般不能低于競爭對手的價差。B、可能的銷量：而可能的銷量又要受競爭品的銷量，與競爭產品相比之下的優(yōu)缺點，包括產品、價格、促銷、分銷，以及中間商所了解的該產品在其他地方的銷量、中間商對銷售該產品的信心等因素的影響?？赡艿匿N量大，其價差可以小。制造商要確定一個合理的差價。

預期利潤：預期利潤是建立在制造商的經營管理水平、其他產品或該產品在其他市場的盈利能力、對中間商的扶持和優(yōu)惠政策、信譽以及其業(yè)務代表的風貌、業(yè)務發(fā)展前景等基礎之上。當然，預期利潤的大小還與中間商的自身條件有關。

風險：風險要去降低。風險有兩方面的風險：一方面是市場風險，一方面是制造商政策風險和信譽風險。市場風險是指這種產品的盈利如何，是否存在產品向下游客戶或消費者傳遞時的阻塞。制造商的政策風險是指制造商促分銷政策的設計是否有利于減少市場風險，如飲料制造商怎樣處理即期品，如何處理品種不適銷對路問題。若承諾可以調換貨，則無疑降低了客戶的風險。制造商的信譽風險是指制造商對中間商的政策承諾能否兌現。市場風險不是由單個制造商所能決定的，而制造商的信譽風險和政策風險卻是由其自身決定的。

（3）爭取渠道成員的方法

由以上可知，中間商要根據制造商和市場其他方面的信息進行決策，而這些信息又有很多是制造商及其業(yè)務代表提供的。根據人的有限理性、信息不充分和不對稱的原理，制造商及其業(yè)務代表要通過各種渠道不斷宣傳以上各種有利于中間商加入銷售渠道的各種信息，影響中間商的決策，促使其加入營銷渠道。

（二）對營銷渠道的控制方法和策略：

渠道控制的目標應是：渠道成員的合作與支持，在渠道控制中擁有主動權。其基本手段是：溝通、利潤控制、庫存控制和營銷方案控制、掌握盡可能多的下一級中間商等。

溝通：是指制造商的業(yè)務代表或其他成員要經常對中間商特別是對直接供貨的中間商拜訪。很多大制造商的成功的一個經驗就是定期拜訪中間商，其作用之一是加深了私人感情、中間商與制造商的感情，作用之二是使中間商對制造商的政策更為理解，減少對一些問題的分歧，并通過中間商了解市場信息，作用之三是對中間商進行業(yè)務指導，作用之四就是增大中間商進入其他制造商銷售渠道的壁壘。中國是一個受儒教影響很深的國家，普通人對人情看得較重，制造商與中間商保持良好的關系、業(yè)務代表與中間商的良好的私人關系，有助于在業(yè)務方面的合作與支持。但是業(yè)務代表又不可能與中間商保持太密切的關系，否則要損害制造商的計劃執(zhí)行與利益，這也是應該注意的。而我國的中間商大都由個體戶發(fā)展而來，自身文化素質不高，管理水平比較落后。隨著市場競爭的激烈，他們迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有這一方面的優(yōu)勢，可讓業(yè)務代表不斷對其進行輔導，運用專家力量增強對其影響力和控制力。

利潤控制：利潤取決于銷量和差價，并且與這兩項正相關。若該中間商加入該銷售渠道時，當時既沒有社會平均利潤率又沒有高的預期利潤，那么它就會有怨言，長期下去有可能會選擇退出渠道。因此最重要的應是想辦法擴大其銷量。而銷量小的原因有可能是中間商重視程度不夠即營銷資源投向別的產品，還有可能是經營不得法，還有可能就是沒有信心。對此一般有兩類辦法，一類是制造商幫助其分銷產品，如制造商可以幫助其發(fā)展下游客戶，另一類就是動員中間商的銷售積極性和提高其銷售能力，如制造商可以幫助其制定分銷方案等等。

庫存控制和促銷方案控制：一個中間商一般經營很多品牌的產品，其把資金投入某制造商產品的水平，反映了其對該制造商的重視程度和積極性程度。而反映資金投入大小的一個重要指標就是庫存的大小，增大其庫存，就會促使其把更多的資源投入本制造商的產品，而這樣做的結果一方面促使其擴大銷售量，另一方面增大其退出該營銷渠道或加入競爭廠商的營銷渠道的壁壘。而庫存的多少又與促銷方案、銷售季節(jié)、中間商的庫存成本等因素有關。促銷方案力度大、市場銷售旺季、中間商的庫存成本低都會促使其擴大庫存，而其中促銷方案力度的大小是主要的。促銷方案力度大，中間商銷售積極性高，就會使商品周轉較快，在新的促銷方案的作用下，又會使其更加增大其庫存，這樣周而復始，就會使該中間商的庫存越來越大。當然，如果處于市場淡季，應盡量減少中間商的庫存，因為這時商品周轉慢，庫存成本很高，不利于發(fā)展制造商與中間商的關系。但是如果制造商為中間商較大的庫存進行一定的補償，這時增大其庫存又是可行的。如雀巢制造商在入冬之前，就把大量的庫存轉向經銷商，但是這個時候的進貨價格特別低，另外還給予其他方面的優(yōu)惠?？傊?，對庫存的適當控制，也就在一定程度上控制了中間商，但是要以盡量不損害中間商利益為前提。

掌握盡量多的下游中間商甚至于零售商：目前中國的法律不健全，通過合同契約根本無法約束中間商，因此制造商若想爭取主動，必須掌握愈來愈多的下游中間商，以及未來的可替代該中間商的其他多個中間商，這樣當遇到特殊情況時可以對其更換，而不會受其制約。因為渠道越長，可控性越差，如大的中間商對制造商的一些促銷資源發(fā)放不到位，政策執(zhí)行時有折扣等，且向制造商索要的代價越高，同時有可能改旗易幟，加入競爭對手的渠道。如果掌握下游中間商，若該中間商對制造商的合作與支持達不到要求，由于下游中間商都是該中間商的客戶，是該中間商的利潤之源，同時制造商又掌握了其他的可替代的中間商，那么從中選擇一個可替代的中間商就很容易。因此，一方面掌握下游中間商，另一方面掌握可替代的其他中間商，就會在渠道管理和控制上占有主動地位。而掌握下游中間商的方法主要靠該中間商的市場開發(fā)，當然制造商也可以去自主開發(fā)，而對可替代的中間商當然要靠制造商的開發(fā)。

當然，對渠道成員進行控制的方法還有很多，其中有一種就是對中間商的負激勵，如果中間商達不到對制造商的合作與支持要求，制造商可提出如中止合作、延遲發(fā)貨、減少折扣等，但本人認為這些手段一般不能使用，因為其負作用極大，甚至于使日后的合作破裂，根本達不到制造商的要求。

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農夫山泉的營銷渠道模式具有上述的優(yōu)勢，但是同時，也存在著諸多的不足之處,嚴重影響其渠道的健康發(fā)展。

1.市場開發(fā)力度不足。農夫山泉以“天然”為賣點，因而，其水源選擇是其品牌及其形象的保證。目前，農夫山泉在我國只有四處水源，其生產能力以及市場受到很大的限制。因此，農夫山泉在國內的市場主要集中在華中、華東地區(qū)，相對來說，其他的地區(qū)仍有待進一步開發(fā)。

2.渠道類型較少。之所以有的企業(yè)可以立足國內市場，不懼怕與其他企業(yè)的競爭是因為他們的銷售渠道，企業(yè)會根據市場的需求變化，規(guī)劃出具體的銷售渠道方式來滿足顧客的需求，讓更多的顧客了解、支持企業(yè)的發(fā)展，得到他們的青睞。然而，農夫山泉采用的是從廠家到經銷商或者分銷商，再到消費者的渠道模式，由于經銷商的存在，而削弱了廠家的權利。

3.管理混亂。由于農夫山泉采取的是橫向縱向相結合的營銷渠道模式，如若缺乏完善的渠道網絡管理控制體系，就會存在管理失控的局面。例如在渠道激勵政策、竄貨管理、賒賬管理、經銷商管理、小店管理等方面沒有形成系統(tǒng)的管理體制，不能正確建設和樹立品牌的忠誠度和信譽度。

二、農夫山泉營銷渠道優(yōu)化對策

一個企業(yè)如果有很好地銷售渠道，那它在市場上就有很大的優(yōu)勢，渠道作為企業(yè)聯(lián)接消費者的通道，能很好的通過中間商處理好生產企業(yè)和消費者的關系，同時，更好的將產品銷售到顧客的手上，在不損害各自利益的前提下達到三贏，滿足大家的利益，因此，為了能夠讓消費者獲取自己需要的產品，要建立一個高效并且符合市場規(guī)律的產品銷售渠道模式。以下就是我對農夫山泉營銷渠道改進的建議和對策：

1.加大市場開發(fā)力度?？煜沸袠I(yè)具有快速消費品單價相對較小，大批量生產以及產品質量差異化較小等特征。要想在同行業(yè)競爭中去的相對優(yōu)勢，就必須要加大市場的開發(fā)力度。農夫山泉應該在一二線城市進行營銷渠道建立并完善的同時，發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)及農村市場領域，拓展自身品牌的市場，建立覆蓋面更廣，更系統(tǒng)化的營銷渠道模式。

2.促進渠道的簡單化發(fā)展。在買方為主導的快消品行業(yè)中，企業(yè)只有加強對銷售終端的把控和對市場需求變化的及時反應，才能獲得競爭優(yōu)勢。所以農夫山泉應該通過簡化渠道結構，縮減渠道層級，減低分銷成本，直接面對消費者進行產品的宣傳及銷售。同時還應采取多種渠道進行產品的分銷，樹立產品品牌和企業(yè)形象。

3.完善產品配送體系。一直以來，配送在物流體系中也是很重要的一部分，因為這個環(huán)節(jié)是真正的連接生產商與消費者的，為了企業(yè)的完善發(fā)展，農夫山泉企業(yè)可以考慮由總公司與第三方物流企業(yè)進行合作，這樣一來的話，不僅可以避免中間商的大力加價，同時，也可以將各級經銷商的利潤回收過來。

4.制度化、規(guī)范化管理體系。公司的發(fā)展離不開管理，為了企業(yè)發(fā)展，要對企業(yè)進行規(guī)范化，制度化管理。其中在管理體系規(guī)范化方面，合同中應明示獎懲原則，制定嚴明的獎罰制度；建立明確的價格級差體系；產品包裝區(qū)域差別化；企業(yè)要積極采取激勵措施為誠信關系的維持提供動力。

三、結語

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論文提要：在“渠道為王，決勝終端”的大趨勢下，營銷渠道管理在業(yè)界占據著日益重要的地位。在渠道管理內容中，對于營銷渠道的激勵更是不可或缺的重要內容。激勵實施的前提是了解分析渠道中間商的需求，執(zhí)行中可分為三個層次操作，具體措施以直接激勵和間接激勵分類進行詳細展開。

營銷大師菲利普·科特勒在其《營銷管理》中指出：“市場營銷中間商一起構成市場營銷渠道。市場營銷渠道是那些為使產品或服務能被使用或消費而配合工作的獨立經濟組織的集合?！彼J為，營銷渠道是指那些配合起來生產、分配和消費某一生產者的貨物或勞務的所有組織或個人。即商品從制造商到達消費者手里所經過的途徑?；蛘吒唧w地：營銷渠道指所有批發(fā)機構、零售商店及商等銷售環(huán)節(jié)。在“渠道為王，決勝終端”的大趨勢下，營銷渠道管理在業(yè)界尤其是快速消費品行業(yè)占據著日益重要的地位。渠道管理內容中，對于營銷渠道的激勵更是不可或缺的重要內容。

一、激勵實施的前提與意義

營銷渠道管理中，激勵實施的前提是了解分析渠道中間商的各種需求。只有了解其需求，才能有的放矢地實行激勵措施，達到良好地激勵效果，使其產生最佳工作業(yè)績。

1、經濟的需求：追求銷售和利益最大化，不愿承擔過多銷售費用。

2、安全的需求：理性中間商總是會把貨款安全放在第一位，不會為了完成廠商期望的銷售任務而盲目鋪貨和壓貨，給自己造成財務負擔和直接經濟損失。同時，在經營中力求穩(wěn)健，往往不會在市場前景不明朗的情況下做大量市場開拓工作。

3、權利的需求：力圖最大限度地控制零售客戶，希望賣場是自己的資源，自己是廠商和賣場的樞紐，不希望廠商越過自己直接和賣場溝通。

由此可知，只有激勵滿足中間商的需求，才能實現雙贏局面，即中間商實現產品銷售既得利益的同時，也使廠商獲得目標利益的實現。換言之，激勵有利于調動中間商的積極性與主動性，有利于廠商經銷政策的順利執(zhí)行，并且通過對中間商的控制，使其嚴格執(zhí)行廠商制定的分銷政策，進而避免“竄貨”與跨區(qū)銷售。

二、激勵實施的三個層次

了解了渠道中間商需要和明確了激勵的重要意義后，激勵的實施成為“決勝終端”的關鍵。詳細闡述激勵具體措施前，首先要明確的是，市場營銷工作的核心在于有效滿足客戶需求，而營銷渠道管理中激勵的核心則自然是為渠道成員提供支持。鑒于制造商與中間商是行業(yè)鏈條上的不同環(huán)節(jié)，在跨組織環(huán)境中，要建立高度互動的團隊需要仔細設計支持項目。即營銷渠道管理中的激勵，大方向上的原則是為渠道成員提供支持項目。整體而言，支持項目一般劃分為合作性計劃、伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟和設計分銷計劃三類，支持性項目從戰(zhàn)略深度上逐級遞增。在松散的聯(lián)盟渠道中，合作性計劃為最常用的激勵方法。當然，具體的合作計劃操作方式，取決于廠商的想像力和執(zhí)行能力。更進一步的，是結為伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟。區(qū)別于較松散的合作形式，戰(zhàn)略聯(lián)盟強調廠商與渠道成員之間持續(xù)、相互支持的關系。通過建立更加互動的團隊、網絡或者渠道伙伴的聯(lián)盟，以期產生協(xié)同效應。最后，最復雜的具有高度主動精神的營銷隊伍建立方法是分銷計劃的設計。分銷計劃不僅僅遠不同于松散的合作模式，也大大超出了典型伙伴關系或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的范圍。概括言之，分銷計劃的設計幾乎涉及渠道關系中的所有方面。這一方法的核心是建立一個有計劃、有專業(yè)化管理的渠道。通過廠商和渠道成員的合作，綜合考慮兩者的需求，以到達最好的激勵效用。因為成功、全面的分銷計劃，既為渠道成員提供垂直渠道所帶來的優(yōu)勢，又維持各渠道成員間商務運作的獨立性，使雙贏狀態(tài)達到最佳化。

三、激勵實施的具體措施

基于激勵的三大層次指導，激勵實施的具體措施有著不同的分類。依據激勵采取的手段不同，可分為直接激勵和間接激勵等。直接激勵的實質是一種獎勵政策，指通過給予物質或金錢獎勵來肯定渠道成員在銷量和市場規(guī)范操作方面的成績。

1、采用返利的形式獎勵是實際營銷活動中應用最廣泛的激勵方法。此外，年終獎勵政策作為返利政策的一種，由于很多中間商和廠商較為看重，應單獨從返利政策中分離出來。實際上返利政策和年終獎勵政策內容基本一致，主要有過程返利和銷量返利兩種：

過程返利，是一種直接管理銷售過程的激勵方式，目的在于通過考察市場運作的規(guī)范性以確保市場健康發(fā)展。過程激勵通常包括：鋪貨率、售點氣氛（即商品陳列生動化）、安全庫存、指定區(qū)域銷售、規(guī)范價格、專銷（即不銷售競品）、守約付款等。

銷量返利，是為直接刺激渠道成員的進貨力度而設立的一種獎勵，目的在于提高銷售量和利潤。營銷實踐中通常有三種形式：銷售競賽，即對在規(guī)定的區(qū)域和時段內銷量第一的渠道成員給予獎勵；等級進貨獎勵，即對進貨達到不同等級數量的渠道成員給予獎勵；定額返利，即對渠道成員達到一定數量的進貨金額給予獎勵。2、給予中間商盡可能豐厚的利益也是直接激勵的重要策略。通過建立合理的級差價格體系，保證利益在各層次渠道成員間的有序分配，即保證每一層次的中間商都能通過銷售產品取得合理的利潤。制造商應本著公平合理、利益均沾的原則，從雙方的長期利益出發(fā)處理經營收益的分配問題，以調動每一層次人員的積極性，渠道才能順暢，效率才能提高，尤其針對初進入市場或知名度不高的產品。當然，廠商發(fā)展的不同時間、不同階段，每一層次所起的作用不同，級差價格體系也應做相應的調整。

間接激勵是指通過幫助營銷渠道成員提高服務水平、提高銷售效率和效果來擴大其利益，從而激發(fā)他們的積極性。通常采用以下幾種方式：

一是提供適銷對路的優(yōu)質產品。這是激勵中間商的一個有效措施。制造商應該把中間商視為消費者的總代表，在產品的數量、質量、品種、價格和交貨時間等方面盡可能滿足中間商要求，為其創(chuàng)造良好的營銷條件。還應根據市場需要以及中間商的要求，經常地、合理地調節(jié)生產計劃，改進生產技術，改善經營管理，生產物美價廉、適銷對路的產品。唯有此，商品才能順利地進入最終市場。

二是積極開展促銷活動。加強對中間商廣告和促銷的支持，減少流通阻力，提高商品銷售力，促進銷售，提高資金利用率，使之成為中間商的重要利潤源。中間商在自己區(qū)域內進行促銷時，制造商應予于大力支持，比如協(xié)助中間商掌握產品的技術知識和開展技術服務；通過廣告宣傳，舉辦產品展覽和操作表演等形式來開拓產品銷售市場；并幫助中間商搞好商品陳列。有力的促銷既能提高產品品牌知名度，又幫助中間商賺取利潤，從而激發(fā)其推廣產品的熱情。

三是協(xié)助中間商進行人員培訓。有些制造商不能完成或不能全部完成的工作必須請中間商代為辦理。而我國現有中間商大多是以個體戶為基礎發(fā)展起來的，整體素質不高，發(fā)展到一定時期之后，很有必要接受管理、營銷、人力資源等方面的指導。制造廠商幫助中間商培訓人才的好處顯而易見：渠道維護和公司政策執(zhí)行，都必須由業(yè)務員去推動和操作。即使運用現代信息技術和手段，既不能取代中間商和業(yè)務員的個人技能，也不能取代簡潔而正確的市場洞察力。培訓銷售代表的業(yè)務技能、溝通技巧和財務知識，提高中間商的整體水平，已成為消費品市場重要的非價格競爭手段。提高中間商的管理能力和營銷能力，并針對發(fā)展中遇到的具體問題，給予相應的解決方案，這樣不僅能解決中間商目前的贏利問題，也能解決其長遠的贏利問題。使中間商與廠商共同進步，成為能和廠商長期合作的戰(zhàn)略伙伴，在合作中實現雙贏。

主要參考文獻：

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論文關鍵詞：白酒，營銷渠道，模式，創(chuàng)新

 

0 引言

目前國內學者對營銷渠道模式創(chuàng)新方面的研究主要集中在微觀層次,著重于交易成本、治理關系、技術變革方面對營銷渠道模式創(chuàng)新的影響研究，但宏觀環(huán)境對營銷渠道模式創(chuàng)新的影響缺乏系統(tǒng)化研究。羅必良等認為創(chuàng)新渠道模式成功與否很大程度上取決于能否以較低的交易費用執(zhí)行渠道功能[1]。莊貴軍分析了治理結構、控制機制和控制程度在營銷渠道模式上的影響,認為減少渠道交易的投機行為是渠道控制的主要目標[2]。范小軍等認為渠道模式創(chuàng)新和優(yōu)化中主要關注新商業(yè)模式和新技術變革帶來的各種影響[3]。梁惠瓊分析了信息化環(huán)境下渠道模式創(chuàng)新的發(fā)展趨勢、基本原則、思路以及評估標準[4]。

本文認為外部宏觀環(huán)境與營銷渠道內部機制的變遷是白酒營銷渠道模式創(chuàng)新的動因，其運行機理為外部宏觀環(huán)境的變遷引發(fā)白酒營銷渠道內部機制的適應性創(chuàng)新，即白酒企業(yè)為了適應新的環(huán)境、降低交易成本、提高渠道效益、實現企業(yè)經營等目標對渠道通路的長短、寬窄、渠道成員的類型以及渠道成員之間的治理關系進行的各種調整、變革與改進。因此，本文將從內外環(huán)境兩方面出發(fā)分析白酒營銷渠道模式創(chuàng)新的動因與機理，探討白酒營銷渠道模式創(chuàng)新的方向與思路。

1 白酒營銷渠道現狀

白酒作為社會消費品，消費周期較短，重復消費頻率較高，需要通過市場高覆蓋率以及規(guī)模的市場量獲得渠道成員的利潤與價值。白酒營銷渠道是從白酒制造企業(yè)轉移到消費者的路徑和通道，白酒在渠道體系內的轉移與流通創(chuàng)造價值效應、實現白酒產品價值增值以及增加渠道成員的利益分配。

目前，白酒企業(yè)營銷渠道模式主要包括傳統(tǒng)經銷制、深度協(xié)銷、直分銷以及盤中盤模式，這些營銷渠道模式各有特點（如表1），但總的來看，現行營銷渠道模式存在諸多的弊端畢業(yè)論文模板，主要表現為渠道交易成本高、渠道關系不穩(wěn)定、渠道結構臃腫、渠道效率低，流通業(yè)態(tài)單一，上游參與主體力量薄弱，這嚴重阻礙白酒行業(yè)的發(fā)展，因此，亟待對白酒營銷渠道模式創(chuàng)新。

表1 白酒營銷渠道模式分析

 

渠道模式 渠道特征

傳統(tǒng)經銷制

深度協(xié)銷

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運營商現有社會分銷渠道狀況

中國電信根據自身特點于2002年底啟動以“大客戶經理制、社區(qū)經理制、農村統(tǒng)包責任制、10000號客服中心制”四個主渠道為核心的營銷服務體系建設。目前社會分銷渠道沒有作為主渠道來建設,但它卻是未來發(fā)展移動業(yè)務的一個重要營銷渠道。中國電信社會分銷渠道的劣勢主要是:分銷點少且多數以卡類業(yè)務為主,不具備“機卡一體銷售”的優(yōu)勢,基本沒有移動業(yè)務銷售的經驗;管理分銷商的經驗欠缺,渠道控制力弱;渠道不夠扁平,有較多的中間層次;與分銷商的關系不密切;現有兩大移動運營商控制了主要的移動業(yè)務分銷渠道。

社會分銷渠道是移動運營商目前最重要的營銷渠道,占所有營銷渠道銷售份額的比例最大。在移動的大發(fā)展時期,它為移動業(yè)務的迅速擴張立下了汗馬功勞了。

從移動運營商的角度看,分銷商是移動業(yè)務發(fā)展貢獻最大的“藩鎮(zhèn)”。而大多數這些同時銷售終端的分銷商主要收入不是來自代辦的移動業(yè)務,所以本著“兩害相權取其輕”的原則,以運營商價格體系為代價換取更多的終端促銷則是必然的選擇。作為一些類似煙攤、報亭、雜貨店等銷量不大的分銷商(小直供點)更視移動業(yè)務為附庸產品,尤其當兩大寡頭運營商激烈競爭的時候,這些分銷商更是毫無忠誠度可言。而已經成為運營商在業(yè)務發(fā)展重要支柱的那些諸侯(一級分銷商),現在不僅成為運營商貼近市場的一個隔層,更是擁兵自重時常與“天子”叫板,其實他們就是囤積了一部份資源而又控制了下層渠道的批發(fā)商。內耗、返利用來打價格戰(zhàn)、為獲得返利而鼓動用戶轉網、忠誠度低、竄貨、損害運行商形象、分銷商“小多雜”且過于集中等等現象都是社會分銷渠道亟待解決的問題。

目前,在運營商渠道建設和管理中存在一個誤區(qū),把渠道的作用主要定位于增量和發(fā)展上,而增收和增值的功能略顯不足?；蛘哒f,只是把渠道當作業(yè)務發(fā)展的一個平臺。很少關注如何利用這個平臺提高原有用戶的APRU值;如何利用這個平臺感知市場需求;如何利用這個平臺維持客戶關系。

中國電信3G營銷社會分銷渠道策略的建議

3G的發(fā)展在中國已呈現不可逆轉之勢,中國電信雖然通過小靈通的營銷取得了許多關于移動產品的營銷渠道經驗,并且具有獨步天下的固定電話營銷渠道,但面對猶抱琵琶半遮面的3G,其營銷渠道還尚顯不足需要進一步的調整和變革。

鑒于電信行業(yè)務具有規(guī)模經濟性和范圍經濟性的特點,中國電信作為移動市場的后入者,初期必然需要采取大規(guī)模放號、迅速擴大市場占有率的戰(zhàn)略。待市場規(guī)模穩(wěn)定后,提高APRU值是下一步的戰(zhàn)略重點,此時需要重新改造社會分銷渠道,完成渠道功能以“放號”為主到以“增值”為主的轉變。尤其對于以高速、大流量信息為特色的3G來說,這種轉變尤為重要。依托中國電信社會分銷渠道的劣勢和未來可能的營銷戰(zhàn)略,建議在建設和改造社會分銷渠道上考慮以下策略。

第一步,在初期采取各種方式迅速擴大分銷商的數量。

目的在于迅速占領市場,保持用戶量的大幅度提升。寶潔公司在1993年營銷渠道轉型期,借助“尋找分銷商”的競賽活動,短期內使分銷商得到迅速擴張。中國電信也可采取類似方法擴大分銷商規(guī)模,并可以考慮從以下途徑獲取分銷商:現有電信業(yè)務分銷商,移動業(yè)務分銷商,眾多的SP,煙攤、報亭等小零售店,具有連鎖性質的企業(yè)(銀行、郵政等)。

一年后在按照分銷商業(yè)績、忠誠度、戰(zhàn)略要求等評價標準,從中挑選一批分銷商作為長期合作伙伴。在這一點上,寶潔公司在1993-1998年期間的發(fā)展經歷會給我們一些啟示。鑒于分銷商數目龐大、競爭激烈、竄貨嚴重、生意規(guī)模小、利潤極低,1999年寶潔公司對現有分銷商重新識別和定位,從中選出了三分之一有實力并有較高忠誠度的分銷商重點培養(yǎng),并中止了與其它分銷商的合作。當然,寶潔公司也付出了沉重的代價。而這些問題恰恰是現在移動運營商所面臨的困惑,也是未來中國電信分銷渠道無法回避的難題。畢竟“魚和熊掌不可得兼”,市場占有率的提高和經銷商的規(guī)模控制在一定條件下是難以調和的矛盾,所以在分銷商的選擇上必須要分階段的吐故納新。

當市場份額趨于穩(wěn)定、用戶凈增長率保持較低水平的時候,需要重新識別和定位渠道。根據國外移動運營企業(yè)發(fā)展經歷和中國移動近期主營業(yè)務收入結構變化(見下圖)情況來看,當用戶凈增長率較低時,APRU會呈現下降趨勢,此時會出現增量不增收的現象。

而新業(yè)務的推廣應用是保持APRU和主營業(yè)務收入值穩(wěn)定的有效手段。通過調查發(fā)現40%以上用戶都感興趣的增值業(yè)務是:移動錢包、視頻郵件、在線支付、無線局域網、家電遙控等。初期大發(fā)展時期中的那些經銷商能分銷這些業(yè)務的可能是鳳毛麟角。主要原因是這些功能屬于增值服務而非注冊性的入網服務,它們與手機終端的銷售關聯(lián)不大,很難引起分銷商的興趣;分銷商素質和專業(yè)知識有限,要全部了解如此之多而有相對復雜的業(yè)務,需要很大的培訓成本;營業(yè)廳、網上增值產品超市、用戶手機上網自選等方式比分銷商有更大的優(yōu)勢。

第二步,選擇一部分優(yōu)秀的分銷商,幫助他們完成從入網服務到增值服務的轉型,發(fā)展成中國電信的戰(zhàn)略合作伙伴。

為了保證這些分銷商能夠獲得足夠的利潤,需要重新定位他們的業(yè)務范圍。在這一點上,寶潔公司依然是成功的典范,1999年寶潔公司為提供了分銷商多種轉型方案,如:為中小零售商和批發(fā)市場補貨賺取差價;以倉儲或運輸為主轉變成物流中心;為下級客戶提供咨詢或其它服務。經銷商在完成新的職能轉變后實現了銷量和利潤的雙豐收。中國電信的分銷商轉型后的職能應該涵蓋以下幾個方面:增值業(yè)務和套餐的分銷、移動市場需求的調研、為零售商補貨和業(yè)務培訓等。從長遠意義來看,可選擇一些實力雄厚、發(fā)展?jié)摿^大的分銷商以虛擬運營商的方式讓其分銷中國電信的業(yè)務,這樣更能建立長久的戰(zhàn)略合作關系,江西的“鴻聯(lián)九五”的經驗可以借鑒。

在與分銷商合作中,寶潔公司有一些值得稱道的理念和方法。寶潔公司的分銷商在經營寶潔產品的同時也銷售其它公司的產品。寶潔公司并不是僅僅采取制裁和中止合同等強硬手段,而是讓分銷商了解自己的目標、戰(zhàn)略、產品信息,以共贏為理念說服分銷商停止不利于共贏的做法。也就是說只要能實現共贏,寶潔公司可以接受經銷商經營多種產品。OGSM、生意回顧、ROI分析是寶潔公司與分銷商真誠合作的體現。OGSM溝通的目的是為了讓寶潔公司和分銷商互相了解雙方目標下一年度目標,并在具體行動計劃上達成統(tǒng)一。每月或季度寶潔公司和分銷商通過生意回顧尋找雙方合作的新機會、去除合作中的障礙,對下一步計劃達成新的共識。利潤是所有企業(yè)生存的基礎,寶潔公司的分銷商也不例外,不同的分銷商會有不同的利潤,只有保證分銷商有足夠的利潤所有的合作才能成為現實。寶潔公司定期與分銷商分析投資回報率,使分銷商消除疑慮,保持對寶潔公司產品的信心。寶潔公司通過坦誠不公的溝通、定期的糾偏和ROI分析使雙方長期合作變成了現實。這些理念和方法會對中國電信與經銷商的合作將大有益處。

目前,移動運營商會定期返還一定利潤給經銷商作為產品分銷的獎勵。而分銷商往往借此而變相降價,從而導致整個價格體系混亂,既影響運營商的形象,又造成運營商制定的政策難以落到實處。對于這種情況,寶潔公司不直接付返利給分銷商,而是建立BDF(分銷商基金)。BDF由寶潔公司控制,按照寶潔公司和分銷商共同形成的計劃使用。分銷基金主要用于分銷商銷售代表的工資和差旅費,分銷商的促銷活動,分銷商的交際費用。這種做法實現了?？顚Ｓ?穩(wěn)定了寶潔公司的市場價格體系,便于寶潔公司的客戶經理更加了解市場變化,提高了促銷費用的運作效率。

第三步,結合自辦渠道的特點與時俱進,創(chuàng)造新的社會分銷渠道模式。

篇6

關鍵詞:營銷;渠道;競爭;優(yōu)勢

營銷渠道是產品從生產者手中轉移到消費者手中所經過的通道,是連結生產者與最終用戶之間的紐帶,是企業(yè)營銷戰(zhàn)略建設中的重點。企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地,就必須在現代市場營銷理論指導下,根據企業(yè)自身的實際情況,摒棄過去的那些傳統(tǒng)的、不合時宜的做法,在營銷渠道策略方面大膽創(chuàng)新,探索適合中國市場發(fā)展特點的新的營銷渠道模式。

一、深度營銷渠道理論的形成及其基本內涵

營銷渠道理論起源于消費品主導環(huán)境中對產品和產業(yè)營銷特例的研究,最終形成了一個較為完整的營銷渠道理論體系。分銷伙伴關系、渠道伙伴、經銷商伙伴及渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟所指的是一種新型的營銷渠道策略,這種營銷渠道策略強調的是制造商與渠道成員間持續(xù)的和相互的支持關系,其目的是建立更加主動的營銷團隊、營銷網絡或者渠道伙伴的聯(lián)盟。從這個角度來看,營銷渠道策略就在一定程度上成為一個戰(zhàn)略性問題。如果渠道管理者已經設計了一個強調深度分銷的渠道,他就應該考慮與其大多數渠道成員保持一種緊密的關系,而不是僅與幾個或一個成員保持緊密關系。營銷渠道合作伙伴(或戰(zhàn)略聯(lián)盟)的觀念并非最近才出現。在20多年前,韋伯斯特(1986)就曾對一系列制造商及其分銷商的關系進行了一項創(chuàng)造性研究,其中就提到了建立這種伙伴關系的方法,他指出渠道成員間建立“伙伴關系”要經歷三個階段:第一,制造商必須在可能提供的產品、技術支持、定價及其他相關的領域公布明確的政策條款;第二個階段是對現有供銷商完成任務的能力進行評估;第三個階段,制造商必須定時評估它與渠道成員之間制訂的政策的適用性。

最近幾年來,韋伯斯特的這一思想得到了進一步的發(fā)展。營銷渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成,因為這些利益是相互競爭的,所以渠道成員常常無法合作,甚至各自目標完全相反,由此產生的渠道沖突往往導致渠道效率下降。分銷中的聯(lián)盟就是為了解決這一問題而出現的。斯特恩與安瑟理(2000)認為一個合適的聯(lián)盟必須同時擁有三個條件:一方有特殊的需求;另一方有滿足這些需要的能力;雙方都面臨著退出關系的壁壘。前兩個條件是創(chuàng)造特別的價值增值的基礎,這是戰(zhàn)略聯(lián)盟的根本。最后一個條件,即退出壁壘是保護一方不被另一方剝削的必要條件。哪些是壁壘呢?一般來說,有嚴格規(guī)則的或者雙方具有相互依賴性的關系聯(lián)盟,解脫關系會非常困難,于是各方寧愿投資以維持關系。

路易斯•波恩和大衛(wèi)•科特茲(2003)根據在企業(yè)營銷過程中企業(yè)與渠道成員聯(lián)系、信任程度的不同,將營銷渠道共分為三個層次:

(1)一級關系營銷渠道。這種渠道的基本點是:企業(yè)主要通過價格和其他財務上的價值讓渡吸引各種不同類型的經銷商、客戶與企業(yè)建立長期交易關系。如對那些頻繁購買以及按穩(wěn)定數量進行購買的經銷商給予財務獎勵的營銷計劃等。

(2)二級關系營銷渠道。當企業(yè)不僅用財務上的價值讓渡吸引經銷商和客戶,而且還盡量了解單個經銷商和客戶的需要和愿望,提供優(yōu)質的、個性化、人格化的產品和服務,并以此來強化企業(yè)與經銷商、客戶的業(yè)務聯(lián)系時,就形成了二級關系營銷渠道。

(3)三級關系營銷渠道。這種營銷渠道使企業(yè)和經銷商、客戶之間發(fā)生了互相依賴對方的結構性變化,形成了某種長期戰(zhàn)略合作伙伴關系。在存在專用性資產和重復交易的條件下,一方一旦放棄這種戰(zhàn)略伙伴關系,就必將會付出巨額轉移成本。這就使得雙方對這種緊密關系的維持具有了重要的價值,從而形成“雙邊鎖定”。這種營銷渠道中良好的結構性關系將大大提高經銷商和客戶轉向競爭者的機會成本,同時也可大大增加經銷商和客戶脫離競爭者而轉向本企業(yè)的利益。

一般說來,一級關系營銷渠道是淺層次的,盡管這種方式對經銷商和客戶看起來很有吸引力,但卻很難創(chuàng)造持久的關系,因為競爭對手很快就會模仿從而使企業(yè)失去優(yōu)勢。而三級關系營銷渠道則是深層次的,因為這種營銷渠道不僅僅是一種手段,而且還體現了一種面向市場、面向客戶,努力為客戶提供“超額價值”的營銷哲學,雙方的關系是互惠、穩(wěn)定的,給雙方帶來長期的價值,可以獲得持久的競爭優(yōu)勢。二級關系營銷渠道則界于兩者之間。這就是深度營銷渠道理論的由來。

根據上述學者的觀點,并結合長期的運營管理經驗,我們可對深度營銷渠道的內涵作出如下論述:深度營銷渠道是生產商在對自身及其所在行業(yè)進行系統(tǒng)思考的基礎上,精心構造的、以自身為核心,包括商、經銷商和最終客戶在內的深度營銷價值鏈。在這一價值鏈中,制造商與各渠道企業(yè)結成了長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關系和緊密的利益共同體,渠道下沉,提高市場響應速度,并通過各種方式將企業(yè)的價值觀念、戰(zhàn)略意圖、經營理念、管理模式滲透到各渠道企業(yè)的企業(yè)文化之中,增強對核心分銷商的控制和管理。實踐證明,深度營銷渠道能夠明顯提高商流、物流、信息流、資金流在營銷價值鏈中的流動速度,從而顯著增強營銷價值鏈中各企業(yè)之間的整體協(xié)同效應并獲得動態(tài)競爭優(yōu)勢。

二、深度營銷渠道是獲取競爭優(yōu)勢的重要因素

邁克爾•波特(1985)在《競爭優(yōu)勢》一書中指出,企業(yè)經營中存在著兩種基本類型的競爭優(yōu)勢,即成本領先優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢。成本領先優(yōu)勢是指一個企業(yè)因為在創(chuàng)造價值的生產經營活動過程中的成本費用低于其競爭對手而獲得的優(yōu)勢。如果一個企業(yè)能夠取得并保持全面的成本領先地位,那么,就會成為所在行業(yè)中的優(yōu)勢企業(yè),只要它使其價格等于或接近該行業(yè)產品的平均價格水平,其低成本的競爭優(yōu)勢就會轉化為高收益的現實回報。

差異化優(yōu)勢是指企業(yè)針對目標客戶廣泛重視的某些需求,努力開發(fā)、生產出別具一格的產品和服務,在本行業(yè)中獨樹一幟,形成其生產經營過程中的獨特性。企業(yè)通過其獨具特色的生產經營活動,別出心裁的滿足其目標顧客的需求,并獲得溢價的報償。

競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在產品的設計、生產、市場營銷及后勤等創(chuàng)造價值的過程中所進行的許多相互關聯(lián)的活動,這些活動中的每一項都能有助于鞏固企業(yè)的相對成本地位,并為別具一格的形象奠定基礎。渠道管理和商品分銷活動是企業(yè)市場營銷的重要組成部分,營銷渠道及其所執(zhí)行的功能是產品價值鏈中的關鍵一環(huán),也是企業(yè)獲得某些市場競爭優(yōu)勢的重要手段。這些競爭優(yōu)勢主要包括:

產品分銷的成本產生于其價值活動的成本行為,而成本行為往往受到一些成本驅動因素的影響。能夠決定商品分銷通路成本優(yōu)勢的驅動因素主要有:

1.規(guī)模經濟與分銷成本優(yōu)勢。包括分銷在內的各種價值活動,常常受制于規(guī)模經濟或規(guī)模不經濟。規(guī)模經濟產生于以不同方式和更高效率來進行更大范圍的活動的能力,或者產生于從更大的銷量來分攤無形成本如廣告費等的能力,或者產生于隨著一種活動規(guī)模的擴大,支持該項活動所需要的基礎設施或間接費用的增長低于其擴大的比例。因此,當深度營銷渠道由于其巨大的價值鏈協(xié)同效應而具有比以往任何形式的流通組織或通路更高的產品分銷效率的時候,那么,通過這種新型渠道模式及較高分銷率而獲得規(guī)模經濟的好處,是顯而易見的。

此外,在深度營銷渠道中,每一渠道及其成員的選定與布局,都是依據其所針對的特定目標市場的需求特點、需求潛力及盈利規(guī)模而進行的。因而,每一渠道及成員都對其目標市場的規(guī)模具有敏感性,而采取相應成本行為,從而獲得本通路的規(guī)模經濟,并進而實現整個分銷通路的規(guī)模經濟。

最后,深度營銷渠道中某些活動的共同化,如信息服務、物流服務等,也體現著規(guī)模經濟性的要求,隨著分銷規(guī)模的擴大,可以大大提高信息服務和物流基礎設施的利用效率,且無需追加大量投入。

2.相互聯(lián)系與成本優(yōu)勢。一種價值活動的成本往往受到其他活動實施情況的影響。相互聯(lián)系可分為企業(yè)內部各種價值活動的聯(lián)系和企業(yè)與其供應廠商和營銷渠道的價值活動的縱向聯(lián)系。通過對相互聯(lián)系的價值活動的協(xié)調和最優(yōu)化,可以降低相互聯(lián)系著活動的總成本,從而使之成為成本優(yōu)勢的潛在的有效來源。例如,企業(yè)的生產和銷售之間的協(xié)調,可以降低和減少庫存的需要。庫存是各種價值活動之間相互聯(lián)系的典型表現,通過改善對這種聯(lián)系的管理來減少庫存是極其可能的。

深度營銷渠道是利用生產企業(yè)、中間商和最終用戶之間存在的縱向聯(lián)系,并使之協(xié)調和最優(yōu)化而形成的。由于渠道成員間在某種程度是居于同一利益共同體的,因而對相互聯(lián)系的活動可以進行協(xié)調和優(yōu)化,從而降低渠道的分銷成本,獲得成本優(yōu)勢。例如,生產企業(yè)的供貨頻率和及時性與各通路成員的庫存量相聯(lián)系的,必須從通路的整體利益出發(fā),對此種聯(lián)系進行最優(yōu)化,便兩者的總成本達到最低。

3.相互關系與成本優(yōu)勢。企業(yè)與其他相關經營單位之間也存在著種種影響成本的相互關系。最重要的相互關系是某一種價值活動可以影響他們合用時的關系。例如,美國醫(yī)療器材供應公司發(fā)現與許多生產醫(yī)療用品的單位合用一個訂單處理系統(tǒng)和銷售組織,可使成本獲得重要的改善;而象西爾斯、沃馬特等企業(yè)可以成為許多生產企業(yè)共同的分銷系統(tǒng)。

合用一種價值活動可以提高該活動的生產、經營能力的利用效率,從而獲得成本領先的地位。這就表明,任何一種商品分銷通路,在形成和運作中,并不是一個排他的系統(tǒng),而是一個可以為若干企業(yè)共享的開放系統(tǒng)。深度營銷渠道體系就是這樣一個開放系統(tǒng)。通過這種開放系統(tǒng)的合用,可以大大提高渠道的運行效率,既提高了渠道的投入產出率,也使合用的企業(yè)降低了成本開支。

此外,由于渠道成員的地理分布等因素也是影響分銷渠道成本的驅動因素,所以,采用深度營銷渠道模式的企業(yè)在選擇經銷商伙伴時十分重視地理分布這一成本因素,并使之成為取得成本優(yōu)勢的又一潛在來源。

差異化優(yōu)勢在于一個企業(yè)能夠向客戶提供一些獨特、對客戶來說有價值的產品或服務,從而使自己與競爭廠商區(qū)別開來。區(qū)別使企業(yè)可以控制溢價,使其在一定價值下出售更多的產品和服務,或者在周期性、季節(jié)性經濟下跌時,獲得信任之類的利益。如果企業(yè)獲得的溢價高于其為了別具一格而發(fā)生的追加費用,它就會使公司獲得較高的利益。企業(yè)的任何一種創(chuàng)造價值的活動都能夠為企業(yè)實現別具一格的競爭優(yōu)勢發(fā)揮作用。深度營銷渠道可以通過多種方式為企業(yè)提供獨特性,從而使企業(yè)獲得別具一格優(yōu)勢。這些獨特性表現在:

1.深度營銷渠道效率的獨特性。這一獨特性是通過分銷對交易過程的簡化、交易速度的提高和市場規(guī)模的擴大而體現出來。營銷渠道中各成員的合理分工協(xié)作、通過產權控制、契約維系、管理支持等多種形式來強化成員的交易關系,從而大大地簡化了商品交易過程中的交易次數和交易的程序,形成了暢通的流通通路,使商品分銷的速度獲得了大幅度的提升。隨著深度營銷渠道的建立和營銷網絡的延伸,分銷通路空間日益擴大,因而能夠更多、更好地覆蓋市場的空間,從而擴大了企業(yè)的市場占有規(guī)模。

2.深度營銷渠道可以滿足顧客需要的獨特性。營銷渠道中每一成員、每一條通路的形成都是依據市場需求而確定,各個成員、各個通路根據市場需求而形成合理的分工協(xié)作關系,以便能夠針對不同市場需求,不同的細分市場供應和分銷商品,從而使各種具有不同需要的消費者和用戶都能及時,滿意地獲得商品。也就是商品分銷組織形式而具獨特性。

3.深度營銷渠道組織形態(tài)的獨特性。這一獨特性表現在它的多樣性、動態(tài)性和可控性等方面。深度營銷渠道在其實際運行過程中,由于依靠了和運用了包括產權、法律契約、管理及橫向聯(lián)合及至人際系統(tǒng)關系等多種形式和手段來強化和聯(lián)接通路成員間的交易關系,使之長期化,從而使得分銷通路的組織形態(tài)是多樣化,呈現出松散型、公司型、契約型、管理型、共生型及混合型(綜合型)等多種組織形式。而這些組織并不是固定化,而是隨著企業(yè)、市場及環(huán)境條件的變化而不斷地進行調整和變革的,其根本目的是有效地銷售商品,滿足消費需求。更為重要的是,深度營銷渠道已經成為一個整體,在從生產到消費的整個分銷過程中承擔著分銷職能,渠道成員之間不再是“各自為政”的散亂局面,它們具有共同的利益目標和多種相互制約關系,因而具有可控性,可以按照統(tǒng)一的目標進行整體分銷。

深刻認識深度營銷渠道與企業(yè)競爭優(yōu)勢的相互關系,對于我們從競爭戰(zhàn)略的角度制定企業(yè)的營銷渠道策略,并將營銷渠道策略與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密結合起來具有重要的意義。

三、深度營銷渠道理論對企業(yè)營銷實踐的啟示

深度營銷渠道是企業(yè)營銷管理在理論和實踐上的一次重要創(chuàng)新。市場經濟的發(fā)展變化,要求企業(yè)對營銷渠道進行重新認識和思考,并根據具體情況對原有的渠道組織和結構進行了重新設置,將原來單一、僵化的渠道形式轉變?yōu)楦佣鄻踊⒏哽`活性與適應性的渠道形式。具體說來,深度營銷渠道可從以下幾個方面給我們以深刻的啟示:

1.優(yōu)化渠道管理模式方面的啟示。營銷渠道的建立、發(fā)展和創(chuàng)新,是企業(yè)核心競爭力的重要源泉,而絕不僅僅是一項營銷管理的職能與日常運作。營銷渠道的創(chuàng)新,能增強企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢,使企業(yè)在激烈的市場競爭中始終保持有效生存與發(fā)展的能力。

企業(yè)在變化急劇的環(huán)境下面臨很大的不確定性。在經銷商方面,他們隨時可能根據市場情況降低進貨價格使企業(yè)付出更高的成本,他們也可能轉向更加有利的制造商而使企業(yè)不得不付出更換經銷商的成本和不確定性,特別是因不確定性而使銷售中斷、現金流枯竭而使企業(yè)面臨巨大風險。企業(yè)可以通過供貨合同約束經銷商行為,但這種約束力在一定的情況下是十分有限的。這種由經銷商而引起的需求的變化常常使企業(yè)的生產處于不穩(wěn)定狀態(tài)之中,或供應不足或大量過剩,難以預期。

深度營銷渠道理論提供了解決上述復雜性的有效方法。為了克服不確定性給企業(yè)帶來的負面影響,企業(yè)可能選擇一次易與內部交易的折中——長期、重復交易。一次易代表的是典型的市場行為,而內部交易則是企業(yè)內的計劃組織,長期的關系交易恰好可以克服兩種機制的不足而具有靈活性和效率。深度營銷渠道模式是市場價格機制、科層組織行政手段之間的配制資源的有效方式。

2.增強營銷渠道功能方面的啟示。傳統(tǒng)營銷管理中,營銷渠道的職能主要包括:分類、整理、匹配、倉儲、運輸等。隨著信息技術的進步、營銷觀念的發(fā)展,營銷渠道充當生產商和最終消費者之間信息搜尋、傳遞媒介的作用,這部分功能包括:調研、促銷、聯(lián)系、談判、財務、承擔風險;而隨著我國買方市場形式出現,顧客在交易市場中的地位逐漸上升,渠道另一項獨立出來的功能,即服務在現代營銷中越來越重要。

深度營銷渠道可有效利用外部資源提高來強化營銷渠道的功能。單個企業(yè)的資源是有限的,企業(yè)必須具備獲取外部資源的能力。同時,在變化迅速的環(huán)境下,企業(yè)擁有全部所需要的資源也使企業(yè)失去靈活性。為解決內部資源的有限性與企業(yè)經營的靈活性矛盾,企業(yè)從孤立地依靠自有資源轉向建立關系。深度營銷渠道模式在提高新產品開發(fā)速度、構筑進入壁壘、能力互補等方面具有優(yōu)勢。

3.獲取更多渠道價值方面的啟示。營銷渠道的構建必須以顧客需求為起點來指導整個營銷流程。深度營銷渠道作為一種新型的顧客需求拉動型的渠道模式,以消費者為起點,通過對生產者、經銷商各自活動的整合,達到以最低的成本、最快的速度、最好的服務滿足顧客需求的目的,更具吸引力和競爭價值。

深度營銷渠道還可使企業(yè)獲得經濟價值之外的社會價值。在單個公司來說,廣泛而穩(wěn)定的與外部其他企業(yè)的關系是一個重要資產。他們的價值不僅表現在創(chuàng)造效率和創(chuàng)新,還表現在提供信息、影響其他公司。對多數公司而言,企業(yè)與經銷商、客戶的關系不僅是最重要的資產,而且還是組織之間學習的良好途徑。

4.促進渠道變革創(chuàng)新方面的啟示。相對傳統(tǒng)營銷渠道而言,深度營銷渠道進行了許多變革和創(chuàng)新,這些變革和創(chuàng)新包括多種內容必須完成多種操作。從渠道長度與寬度來看,企業(yè)要打破傳統(tǒng)的“金字塔”式的銷售渠道,擺脫傳統(tǒng)的層次分明的模式,開展直接面向終端經銷商和最終消費者銷售的營銷策略,應采取“扁平型渠道”。這樣,生產企業(yè)對市場更了解、產品價格更具有競爭能力,服務更及時。從渠道成員的合作方式看,深度營銷渠道采用“伙伴型”、“關系型“渠道,并采取垂直型營銷系統(tǒng)。從渠道類型選擇來看,深度營銷渠道由單一渠道轉向多元化組合,直接銷售與間接銷售結合,大型超市、百貨商店、倉儲式商店、便利店和連鎖專賣店等綜合運用。從渠道運作方式來看,深度營銷渠道以渠道下沉、控制終端為特點,屬于以終端建設為中心的拉動模式,從而提出了“逆向渠道”的概念。在傳統(tǒng)的渠道構建中,一般以正向模式選擇各級經銷商,以廠家為出發(fā)點選擇一級經銷商、次級經銷商,逐級控制管理;但企業(yè)對終端幾乎沒有控制能力,使渠道的功能大打折扣。逆向模式從營銷渠道的末端開始,向上考慮整條渠道的選擇,根據消費需求、消費行為和產品特性選擇銷售終端,充分考慮終端的特性和利益,相對弱化一級經銷商,加強二級經銷商,決勝終端零售商,通過加強各環(huán)節(jié)的協(xié)作來達到企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。

從渠道的地理影響力來看:虛擬市場將越來越重要,電子商務條件下的渠道設計方案成為有待解決的重要領域。傳統(tǒng)的營銷渠道都有自己或大或小的商圈范圍,但受到時間、和空間的限制。深度營銷渠道積極提倡采用先進信息技術,形成交疊式的渠道體系,從而跳出企業(yè)所處的地理位置的狹小空間,建立了以網絡為載體的分銷渠道,使商圈范圍不受時空的約束,向更大的市場空間擴展。

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[13]劉宇偉.營銷渠道理論發(fā)展與重心演變[J].審計與經濟研究,2007(5).

篇7

關鍵詞：保險營銷渠道，運營模式，割裂營銷，整合資源，交叉銷售

對一個企業(yè)來說，營銷渠道運營模式策略最能體現其營銷戰(zhàn)略思維，營銷渠道運營模式的選擇其實就是市場覆蓋與占領模式的選擇，是市場營銷決策的關鍵內容之一。同樣，對保險公司來說，建立科學合理的保險營銷渠道運營模式是至關重要的。

一、當前我國保險營銷渠道運營模式類型及現狀

(一)我國保險營銷渠道運營模式類型

從目前來看，我國保險公司大都采用以下三種主要營銷渠道運營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業(yè)務，主要銷售團體保險和大項目保險，銷售人員在享有底薪和福利之外根據銷售業(yè)績提取手續(xù)費，從總體上看，該類渠道業(yè)務大致占總業(yè)務的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業(yè)部門簽定兼業(yè)協(xié)議，通過兼業(yè)網點開展保險業(yè)務，主要銷售個人分紅型保險產品(過去幾年以5年躉繳業(yè)務為主，現開始重視長期個人業(yè)務和風險保障類產品的銷售)，銀郵兼業(yè)根據業(yè)務量提取手續(xù)費，該類渠道業(yè)務大致占總業(yè)務的25%左右；三是個人營銷型，即通過保險個人人針對分散型個人客戶銷售個人保險產品，該類渠道業(yè)務大致占總業(yè)務的一半以上。從三類渠道的業(yè)務規(guī)模和利潤貢獻度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業(yè)務規(guī)模貢獻度較大，個人營銷型渠道的利潤貢獻度和創(chuàng)費能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險公司還嘗試了直復型營銷渠道(網絡、電話、郵寄等)和專業(yè)經紀公司、公司等專業(yè)經代型渠道開展業(yè)務，但規(guī)模尚小。

(二)我國保險營銷渠道運營模式的特征及缺陷分析

當前，我國保險營銷渠道運營模式的最大特征便是各類渠道“割裂營銷”，具體體現在以下幾個方面：

1.銷售人員分離。保險公司制定了針對三類渠道營銷人員的獨立的銷售管理辦法(俗稱“基本法”)，即《個人人銷售管理辦法》、《銀郵專管員隊伍銷售管理辦法》和《團體保險銷售人員管理辦法》等，分別建立了對不同渠道銷售人員的包括組織架構、資格條件、業(yè)務范圍、活動管理、考核評估、職級升降、薪酬待遇等方面的銷售管理體系，每個體系之間是相對封閉的，關聯(lián)性很小。在國內保險公司中，只有平安公司比較早地開展了財產保險、團個險綜合開拓業(yè)務，也制定了專門的《綜合開拓專員管理辦法》，并在其他三類渠道銷售人員管理辦法中對綜合開拓業(yè)務考核進行了相關規(guī)定，從目前來看，平安公司的綜合開拓效果是可觀的。

2.銷售產品區(qū)隔。除卡折類大眾產品各渠道共同具有銷售權外，各家公司都針對不同營銷渠道特點開發(fā)了不同的渠道產品，不同渠道銷售各自的渠道產品。在不同渠道產品保險責任大致相近的情況下，保費價格卻有較大差異，因在厘定產品費率時已考慮到不同渠道的營銷服務成本的差異，從總體上看，個人產品價格最高，團體產品價格最低。

3.客戶需求撕裂。因不同渠道各自有相應的產品組合，客戶與某渠道接觸時往往只能在該渠道產品組合中進行挑選，而不能在一個渠道內得到其他渠道的產品，如果需要其他類型的產品，只能再次與另外的營銷渠道打交道。由此可見，客戶的需求被分裂的渠道撕裂開來，客戶不能得到一站式的服務。

4.銷售活動分裂。不同渠道內的銷售人員分別接受不同銷售管理部門的銷售活動規(guī)劃和指導，接受不同的活動管理，并分別享有實力不等的培訓資源。雖然三類渠道都分別建立了相對獨立的培訓體系，但由于個人營銷渠道的培訓實踐開始早、投入多、力量強、成效顯著，而團險培訓和兼代培訓力量相對較弱。

5.薪酬政策割裂。三類渠道在薪酬待遇方面最大的差別在于有無底薪、是否享有社會保障、業(yè)務提成比例等，一般而言，在編人員才能銷售團體保險，而個人營銷人員和兼代專管員往往是從社會招募的人員，沒有底薪和不能享受社會福利保障待遇等。

6.前勤系統(tǒng)與后勤系統(tǒng)脫裂。前勤銷售系統(tǒng)與銷售后勤支援系統(tǒng)之間缺乏有效溝通和聯(lián)動。另外，保險公司之間也是各自只管耕耘自己的領地，缺乏相互之間的營銷聯(lián)盟。

保險公司不同營銷渠道實行割裂營銷存在不容忽視的缺陷，包括：(1)浪費或擱置現成的可利用資源，如銷售人力資源，培訓資源；(2)未有效開發(fā)潛在資源，如客戶資源，很顯然，團體客戶可能帶來個人客戶，個人客戶可能介紹團體客戶，銀郵客戶也是如此；(3)未滿足客戶綜合性需求。客戶在購買人壽保險產品時可能具有財產保險方面的需求，同樣，購買產險的客戶也可能購買人壽保險，但是，除了少數產壽險兼營的金融保險集團外，一般產壽險公司之間缺乏有力合作，客戶只能分別與不同的公司打交道；(4)銷售能力缺陷。由于不同營銷渠道銷售人員只賣本渠道產品，相對來說，對公司其他渠道產品缺乏了解或理解不夠透徹，并且缺少機會參與其他渠道的銷售活動，如個險銷售人員缺乏大項目保險招投標活動的經驗，其拓展銷售能力就相應受到限制。

二、我國保險業(yè)面I臨新的營銷環(huán)境

當前保險營銷環(huán)境正在發(fā)生變化，歸納起來主要包括以下幾點：

(一)金融保險業(yè)綜合經營已成定勢

自1996年美國通過《金融現代化法案》以來，銀行、保險、證券、基金業(yè)相互滲透和綜合經營越來越普遍，我國平安集團早在幾年前已經綜合經營銀行、保險、證券業(yè)務，2006年《國務院關于保險業(yè)改革發(fā)展的若干意見》(以下簡稱“國十條”)進一步明確：“穩(wěn)步推進保險公司綜合經營試點，探索保險業(yè)與銀行業(yè)、證券業(yè)更廣領域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險服務”，中國保監(jiān)會的《中國保險業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要》明確：“支持保險機構參股商業(yè)銀行和證券機構，鼓勵保險機構設立基金管理公司。研究對其他機構進行股權投資。探索郵政等行業(yè)經營簡易保險的新渠道。穩(wěn)步推進交叉銷售和綜合拓展?！眹鴥榷嗉冶ｋU公司均表示要打造世界級綜合性金融集團，如中國人壽集團已成為包括壽險公司、資產管理公司、財產險公司和養(yǎng)老保險公司等子公司在內的金融控股集團公司，在“集團混業(yè)，分業(yè)經營”、“主業(yè)特強，適度多元”的金融綜合經營格局下經營壽險業(yè)務、資產管理業(yè)務、財產險業(yè)務、養(yǎng)老保險業(yè)務等，并正在參股銀行業(yè)和證券業(yè)，為最終成為“金融航母”鋪平道路。

(二)國際國內保險競爭加劇，保險公司面臨經營轉型

我國已加人WTO并已于2004年12月11日起全面開放國內保險市場，隨著保險競爭越來越激烈，保險企業(yè)都在尋求規(guī)模與效益、速度與質量的平衡，追求又快又好地發(fā)展，注重內涵價值、優(yōu)化資源、節(jié)約成本、提高效益等成為保險公司的明確思路，如中國人壽為實現“做大做強做優(yōu)”，正在實施“積極均衡、整合轉型、創(chuàng)新超越”的發(fā)展戰(zhàn)略。

(三)客戶需求越來越多元化、個性化，客戶滿意成為企業(yè)營銷的核心理念，隨著中產階層的增加，綜合性金融投資與理財需求越來越旺盛，金融保險機構為保持可持續(xù)發(fā)展，必須順應客戶需求，為客戶創(chuàng)造價值。

三、我國保險營銷渠道運營模式創(chuàng)新策略

我國保險公司為減少目前的營銷渠道運營模式存在的缺陷和主動適應變化了的營銷環(huán)境，“整合資源，交叉銷售”應成為我國保險營銷渠道運營模式創(chuàng)新的必然選擇。

(一)“整合資源，交叉銷售”的內涵及優(yōu)勢分析

“整合資源，交叉銷售(Cross-selling)”指以客戶為導向，整合公司銷售渠道和客戶資源，實現公司內部或公司之間各銷售渠道之間的優(yōu)勢互補和資源共享，全方位多層次地開發(fā)客戶資源，發(fā)現或挖掘客戶的多種需求，并通過銷售多種產品或服務滿足其需求的一種多渠道一體化營銷方式。簡單說來，就是向客戶銷售本公司A產品的同時推銷本公司或其他公司的B產品或服務。在銷售過程中，需充分利用公司一切可能的資源來進行營銷活動，這些資源既可以包括公司內部或集團公司各子公司之間的資源，也可以包括合作伙伴如兼業(yè)機構的資源。在可利用的資源中，渠道資源是關鍵資源，因為渠道資源能直接帶來客戶資源、信息資源、智力資源及硬件資源等。

保險公司在整合資源和交叉銷售方面不乏成功經驗。2001年12月31日，臺灣國泰金融控股股份有限公司成立，該公司以國泰人壽為經營主體，另外成立了國泰產險、國泰世華銀行等三家子公司。2004年3月開始，國泰產險通過國泰人壽以及國泰世華銀行開展共同行銷，收取了1100億元臺幣保費，占國泰產險總保費的65%，國泰人壽營銷員單月人均貢獻財產險保費達3548萬元新臺幣。與其相似，2005年平安公司也通過壽險營銷員綜合開拓渠道獲得13.7億元的財產險保費，人均貢獻財產險保費達9300元，且其綜合開拓(u業(yè)務在2006年前幾個月依然保持了55%的高速增長。

整合資源，交叉銷售具備以下優(yōu)勢：

1.可以增強客戶忠誠度，提升企業(yè)形象?？蛻舻木C合性需求因公司的交叉銷售行為而得到滿足，該客戶自然滿意，滿意的客戶又會重復和擴大購買，而客戶購買一個公司的產品和服務越多，其流失的可能性就會越小。來自銀行的數據顯示：購買兩種產品的客戶的流失率是55%，而擁有4個或更多產品或服務的流失率幾乎是零。一個贏得大量忠誠客戶的企業(yè)因為口碑效應其企業(yè)形象也會相應得到提升。

2.可以擴大銷售，減少成本，提高利潤?？蛻粢淮涡再徺I所需要的多種產品和服務本身能使公司擴大銷售，客戶多元化需求得到滿足后變成忠誠客戶進行終生購買及介紹他人購買也能使公司擴大銷售；而經驗統(tǒng)計數據已證明維持一個老客戶的成本只是開發(fā)一個新客戶成本的1／6，還有老客戶的轉介紹帶來的規(guī)模效應也能減少營銷成本。銷售擴大，成本降低，自然帶來公司利潤的提升。

3.能更有效地開發(fā)利用客戶信息資源?？蛻粼谫徺I金融產品或服務時，必須提交真實的個人信息，這些信息一方面可以用來分析挖掘客戶的現實與潛在需求，從而為能給客戶提供更好的服務提供基礎；另一方面也可以在保護客戶個人隱私的前提下，利用這些客戶信息資源與其他具有互補性的企業(yè)建立合作伙伴關系聯(lián)合開展營銷，共享客戶資源。

4.能促進公司精細化管理和執(zhí)行效率，并更有效地開發(fā)利用公司的營銷資源。實現集團公司內部各子公司之間和子公司內部資源共享，促進了集團內部各子公司的融合與相互協(xié)作，提升了整體競爭力，并提升了營銷人員的活動率、績效與產能，提高了營銷人員的收入，穩(wěn)定了營銷隊伍。

(二)對保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式的構想

我國保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式應遵循以下幾條基本原則：一是“客戶滿意”原則，能滿足多元化的客戶需求，能讓客戶方便地得到所需要的產品和服務；二是“最大的覆蓋最合理的成本十最大的產出”原則，營銷資源的配置應與市場覆蓋率、合理成本率和銷售績效率等緊密結合；三是“塑造差異化競爭優(yōu)勢”原則，要把一體化交叉銷售打造成區(qū)別于競爭對手的有力武器。

保險公司可通過以下兩條思路來架構“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式：

1.以客戶需求為核心整合不同公司和營銷渠道的產品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團公司下的各子公司，各子公司之間可相互對方產品；渠道既包括保險公司內部的營銷渠道，如團險直銷渠道、個人營銷渠道、網絡、郵寄、電話等直復渠道，又包括公司外部的營銷渠道，如銀行、郵政、證券機構等兼業(yè)渠道。對不同公司或營銷渠道的產品進行組合捆綁銷售來滿足客戶的多元需求，如對某團體銷售團體保險的同時發(fā)現其中一些成員有個人保險需求，于是向其提供個人保險產品，這便是團險直銷渠道的產品與個人營銷渠道的產品的整合；又比如，某客戶向A公司的個人人買個人保險產品的同時提出想買車險，該銷售人員向其提供了B產險公司的車險產品，這便是壽險公司產品與產險公司產品的整合。整合不同渠道產品來滿足客戶多元需求，需要保險公司在公司內部不同渠道之間建立溝通合作機制，在同業(yè)公司之間、與其他金融企業(yè)間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟機制(包括客戶信息分享、聯(lián)合開發(fā)產品、協(xié)作進行培訓等機制)，通過聯(lián)合為客戶提供互補性強或關聯(lián)性強的產品。以這條思路我們可以歸納出幾種交叉銷售模式：一是團體直銷產品直復(網絡、電話、郵寄)營銷渠道產品個人營銷產品，這其實是保險公司所有權式渠道與管理式渠道的整合；二是壽險公司產品產險公司產品、保險公司產品銀行產品、保險公司產品郵政產品、保險公司產品證券產品、保險公司產品基金產品等，這5種方式其實均屬于保險公司內部可控渠道(包括所有權式渠道和管理式渠道)與外部契約式渠道的整合。

2.以同一產品來整合不同公司和渠道的客戶，即讓來源于不同公司和渠道的客戶能購買到同一種產品。目前存在這樣的現象，銀行客戶如果不與個人營銷員打交道，就只能買到銀行渠道的保險產品，而當前銀行保險產品較為單一，客戶的選擇性不強。而2006年國務院出臺的“國十條”、保監(jiān)會出臺的《中國保險業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要》等文件明確金融保險企業(yè)可進行綜合經營和交叉銷售，2005年保監(jiān)會出臺的62號文件也已從政策上解除了不同營銷渠道之間對產品銷售權限的限制，只要愿意，一個金融保險公司可銷售各類金融保險產品，一個金融保險公司的各種營銷渠道能銷售公司各種類型的產品?，F在的問題是保險公司應盡快運用好政策，既整合好公司的營銷資源又滿足好客戶的綜合性需求。

(三)保證“整合資源，交叉銷售”模式成功運行的對策

1.需正確理解“整合”與“交叉”的內涵。需要強調的是，“整合”、“交叉”與“混合”屬于不同的概念，交叉與整合不是簡單地把兩者或多方攙和在一起，對公司和渠道進行差異化定位仍然要保持，不同公司和渠道應該有各自明確的營銷側重點，要注重專業(yè)化建設，如對個人人隊伍進行升級改造，打造服務于中高端客戶的高績效銷售隊伍；強化團體直銷人員的團隊攻關和職場營銷能力；加強中介渠道客戶經理和理財經理隊伍建設等。但應該看到不同渠道之間的關聯(lián)和共性，對資源進行整合，實行交叉銷售。

2.應在客戶細分的基礎上開發(fā)多元化、多層次產品體系，以滿足客戶多元需求。產品體系應包括：一是為配合不同營銷渠道特點而開發(fā)的渠道專營產品，如分別適合于銀郵渠道、團體直銷渠道和網上渠道銷售的銀行儲蓄型分紅產品、團體意外產品和電子化產品等，不同渠道產品除價格有差異外，應在保險責任方面增加差異，否則不同渠道產品容易相互替代，并易導致渠道沖突；二是適合所有渠道銷售的大眾共性產品，如卡折類短期意外保險產品；三是特定客戶群系列產品，如女性保險產品套餐、家庭保險產品套餐等；四是為特別對象量身訂做的人性化、個性化特別保險方案，如為某明星、知名企業(yè)家特制的保險方案等?？蛻粜枨蟮亩嘣嵌嘣?、多層次產品體系形成的依據，而多元化、多層次產品體系又是整合資源和交叉銷售的前提和原因。

3.應建立具有橫向協(xié)作職能的扁平化組織架構，如在金融保險集團內各子公司之間設立交叉銷售協(xié)調委員會，由集團公司牽頭，各成員子公司參與，建立聯(lián)席會議機制，解決交叉銷售活動中的問題；又如某公司分別負責業(yè)務管理、財務管理和客戶服務的“三個中心”因“客戶經理制”和“首問負責制”而被整合起來，個人業(yè)務部、團險部和中介部因“綜合開拓專員”而被貫通起來等，從而減少內耗，有效利用營銷資源。

4.應建立既有區(qū)別又有融通的渠道考核機制，如對個人營銷員的考核，個人業(yè)務指標和人力發(fā)展指標成為考核重點，但也可在一定程度上把團險業(yè)績和中介產品銷售業(yè)績作為其考核指標，計算業(yè)績，兌現獎勵，調動交叉銷售的積極性。

篇8

關鍵詞：商業(yè)銀行；營銷渠道；創(chuàng)新策略

我國加入WTO,外資銀行將會大批進入中國市場,我國商業(yè)銀行要在日益激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展,必須具備先進、完善的營銷渠道。營銷渠道的選擇是一項重要的戰(zhàn)略決策。商業(yè)銀行每個營銷渠道都會創(chuàng)造一種不同的營銷業(yè)績和成本水平,極大地影響商業(yè)銀行營銷組合的其他因素,并同時受其他因素的制約。

一、我國商業(yè)銀行營銷渠道存在的問題

1.營業(yè)機構設置缺乏靈活性和科學性。國有銀行基本按照行政區(qū)劃設立全國的機構和分銷網點,缺乏靈活性和忽視了效益的最大化。而西方銀行主要通過科學的模型分析和回歸分析,選擇理想的地點設立分支行,輻射鄰近較大范圍的區(qū)域。

2.我國商業(yè)銀行的組織機構過于臃腫。目前,我國商業(yè)銀行大都實行的是總行、一級分行、二級分行、縣級支行、分理處和網點六級管理體制,在產品和服務的分銷方面存在著環(huán)節(jié)多、行動慢、時間長、成本高的缺陷。我國各商業(yè)銀行應遵循“兼并網點、提高效率、增強后勁”的發(fā)展思路,減少管理層次,縮小管理半徑,最終形成總行、分行和支行的三級架構管理模式,實現“直通式”的扁平化管理。

3.我國商業(yè)銀行分銷渠道特色不鮮明。目前,四大國有商業(yè)銀行都已經開通了網上銀行業(yè)務,但是網上銀行的業(yè)務幾乎都是和柜臺業(yè)務一一對應,而且目前中國還未出現真正意義上的完全依賴或主要依賴網絡開展業(yè)務的純虛擬銀行。

二、營銷渠道的管理

對營銷渠道的管理,實質上就是利用營銷渠道開展業(yè)務的動態(tài)化過程。在這一過程中,既包括對自設分支機構和銷售網點的管理,也包括對所選擇獨立中介商的管理,同時也是對其直接營銷渠道的管理。另外,在金融企業(yè)營銷渠道的管理中,一個非常突出的問題是對整個渠道的技術系統(tǒng)的管理。

1.網點的管理

利用下設分支機構如銷售網點直接針對客戶開展服務活動,是金融機構最基本的營銷渠道。

2.中介商的管理

金融機構要通過中介商銷售產品,便與中介商建立了一種合作關系。在這一合作過程中,金融機構既要采取各種激勵措施激發(fā)其積極性,也要對其工作進行不斷的評估,以便適時作出調整。

3.直銷渠道的管理

金融機構除建立分支機構及其網點外,其直銷渠道有郵寄銷售、電話銷售、網上銷售等。對這些渠道的應用與管理集中到一點就是怎樣組織有效的直銷活動。這必須從以下幾個方面進行管理:一是確定直銷目標。二是設計直銷信息。三是評估直銷效果。

三、我國商業(yè)銀行營銷的發(fā)展趨勢

當前,我國正在按照加入世貿組織的承諾進一步開放金融市場,國內商業(yè)銀行業(yè)的市場需求、競爭格局和技術手段也都發(fā)生了較大的變化。面對變化著的環(huán)境,國內商業(yè)銀行的營銷也將因時、因勢而變,具體而言,將出現以下方面的趨勢。

1.近年來,國內商業(yè)銀行在產品定位、品牌定位、企業(yè)定位等方面進行了初步探索,如中國工商銀行定位于“身邊的銀行”、招商銀行定位于“技術領先銀行”等。但大多數銀行的定位尚處于初始階段,比較模糊,缺少特色。差異化的清晰定位將是未來國內銀行搶占市場先機,獲得競爭優(yōu)勢的必然選擇。以下兩個層次的定位將成為商業(yè)銀行的關注重點:

一是立足于核心能力進行發(fā)展定位。市場定位是識別競爭優(yōu)勢、選擇競爭優(yōu)勢、顯示競爭優(yōu)勢的過程,必須以核心競爭力為出發(fā)點。經過幾年的營銷實踐與定位探索,國內銀行立足核心競爭力進行清晰的發(fā)展定位將被提上重要議程,可能會出現“全能型銀行”、“零售銀行”、“批發(fā)銀行”等發(fā)展定位。

二是產品的感性象征性定位增多。目前國內銀行的產品定位,以功能性定位為主。這在市場細分化初期是可行的,但銀行產品的模仿性強,以功能定位形成的產品特征很快就會被抹平,創(chuàng)新產品的生命周期也越來越短。因此,國內銀行今后將依托產品功能,重視產品的感性象征性定位,賦予銀行產品更多的心理、情感、文化、社會地位等方面的象征特點。

2.品牌營銷將成為大勢所趨

營銷競爭中產品的價格彈性越來越小,而品牌能有效地增加產品的附加值,為企業(yè)帶來更高的市場份額和新的利潤來源,所以品牌營銷在國內商業(yè)銀行營銷中將占據越來越重要的位置。未來國內商業(yè)銀行品牌營銷的著力點,一是不遺余力地塑造和提升各自的核心品牌;二是注重品牌發(fā)展的科學規(guī)劃;三是大力推進品牌家族化建設;四是重視以品牌為中心的整合營銷傳播運作;五是加強品牌忠誠管理實踐探索。

3.網絡營銷將成為營銷競爭的焦點

在網絡經濟發(fā)展的進程中,銀行被推到網絡資源整合者的位置。國內銀行對這一角色的爭奪戰(zhàn)即將拉開序幕,網絡營銷將成為新的營銷競爭焦點。

網絡經濟曾以出人意料的速度向前發(fā)展,但在本世紀初卻出人意料地陷入了低潮。網絡經濟退潮的根本原因在于對信用、安全、資金、物流、信息等資源缺乏有機整合,網絡經濟復蘇的關鍵也在于這些資源的有機整合。銀行業(yè)的行業(yè)特性,使其在信息、支付、信譽、安全、客戶等方面擁有他人無法取代的優(yōu)勢,非常適合電子商務對安全高效的資金支付服務、強大有力的信譽支持和持久可靠的安全保障以及方便快捷的商情溝通的需求,因此,銀行業(yè)有必要也最有可能成為網絡經濟各種資源的整合者。

總之,銀行市場營銷活動效益的高低不僅取決于銀行產品的開發(fā)與提供,而且取決于銀行的分銷渠道。前者是形成金融產品使用價值的過程,即銀行降低金融產品的成本、提高產品質量、增加產品的式樣與功能、制定合理的價格以提高市場競爭力;后者是金融產品使用價值和價值的實現過程,即銀行通過適應客戶需求的變化,將已經開發(fā)出來的產品及時、方便、迅速地提供給客戶,以滿足不同客戶的需要。從一定程度上講,建立良好的分銷渠道要比組織產品開發(fā)更為重要。

參考文獻:

[1]鄒亞生.銀行營銷導論[M].北京:對外經濟貿易大學出版社,2006.

篇9

關鍵詞：格力空調營銷渠道交易成本管理成本

一、格力空調的專賣店模式

格力空調連續(xù)十一年產銷量全國第一，不僅得益于格力空調過硬的優(yōu)秀品質及品牌的強勢，而且得益于格力獨有的區(qū)域制加上格力品牌專賣店的渠道模式。產品-品牌-品牌專賣店組成了一個完美的品牌質量。格力空調已經做了十一年的專賣店，并且打算將起專賣店繼續(xù)作大作強。

2004年，格力電器股份有限公司（以下簡稱格力電器）可謂“笑傲江湖”。格力電器數年來由小而大、由弱而強的輝煌，靠的是單一的產品——空調。正因為格力的專心專業(yè)，使之有綽號“單打冠軍”。在空調行業(yè)原材料價格不斷上漲、行業(yè)洗牌進程大大提速的情況下，格力繼續(xù)保持著優(yōu)勢地位，銷量、銷售額、利潤和市場占有率均穩(wěn)步提升。

格力空調為什么采取這種營銷方式，這種營銷方式對格力空調來說有什么好處，以下將對這種營銷方式進行分析。

二、營銷渠道中的成本理論

營銷渠道中涉及到的成本很多，把它們歸結為兩類，一類是交易成本，另一類是管理成本，即總成本=交易成本+管理成本。

1.交易成本

交易成本簡單地說就是在交易的過程中所發(fā)生的與交易有關的一切成本。交易成本包括以下幾種成本：

（1）信息收集成本?，F代社會中信息對于任何組織、任何企業(yè)來說都是非常重要的，在做出決策之前就要對相關的信息進行收集，收集信息肯定是要付出成本的，也就是在發(fā)現市場相關價格時所需要付出的成本。

（2）談判成本。在與合作者或者購買者進行談判時要進行討價還價，在討價還價的過程中，會涉及到要素的重新分配，這是需要付出一部分成本的，在最后達成協(xié)議時也要付出一定的成本，由此構成談判成本。

（3）履約成本。達成契約后，交易者要實施其契約條款和內容，以實現交易對象的轉移。為了防止機會主義行為造成交易損失，交易雙方需要設計出一整套與交易相關的制約機制和懲罰機制，以保證交易正常進行，順利地實現產權的讓渡。

2.管理成本

管理成本在營銷渠道中就是管理各個經銷商所花費的成本。企業(yè)內部亦同時存在著組織生產、協(xié)調管理等等的內部交易費用--管理成本，它包括行政管理人員的工資、教育費用、行政辦公費用、內部審計、監(jiān)督費用、決策需要的信息、制定財務規(guī)劃、激勵方案等等費用。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理、監(jiān)督、協(xié)調成本也越來越高，有時甚至高于通過市場的交易成本。

所以我們在做決策時面臨的一個問題是：企業(yè)是市場的替代，可以節(jié)省交易成本。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)管理成本隨之增大。那么，企業(yè)的規(guī)模多大為合適呢？當企業(yè)內部管理成本低于市場交易成本時，最好由企業(yè)替代市場，即擴大企業(yè)的經營規(guī)模；當企業(yè)內部管理成本高于市場交易成本時，最好由市場替代企業(yè)，即縮小企業(yè)的經營規(guī)模。

因此，企業(yè)規(guī)模的最佳界限，就是企業(yè)內部管理邊際成本與市場交易邊際成本相等時所確定的企業(yè)規(guī)模均衡邊界。

三、格力空調專賣店的相關成本分析

1.幾種空調的銷售模式舉例

（1）格力：廠商股份合作制

促銷：在格力模式中，格力公司負責實施全國范圍內的廣告和促銷活動，而象當地的廣告和促銷活動以及店面裝修這樣一類工作則由合資銷售公司負責完成。格力公司只是對品牌建設提出建議。有關的費用可以折算成價格在貨款中扣除，有時也上報格力總部核定后再予以報銷。

分銷：分銷工作全部由合資公司負責，他們制定批發(fā)價格和零售價格，并要求下級經銷商嚴格遵守。物流和往來結算無需格力公司過問。

售后服務：售后服務也是由合資公司承擔并管理的，他們和各服務公司簽訂合約，監(jiān)督其執(zhí)行。當安裝或維修工作完成后，費用單據上報給合資公司結算。格力總部只是對其中一部分進行抽查和回訪而已。

（2）美的：批發(fā)商帶動零售商

批發(fā)商負責分銷:一個地區(qū)內往往有幾個批發(fā)商，美的公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導價由制造商制定，同時制造商還負責協(xié)調批發(fā)價格，不過并不一定能強制批發(fā)商遵守。

制造商負責促銷:美的空調的各地分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們往往會要求批發(fā)商上報其零售商名單。

共同承擔售后服務:在這種模式中，安裝和維修等售后服務的工作一般都是由經銷商負責實施的，但費用由制造商承擔。經銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請，制造商向顧客回訪確認后予以結算。

（3）海爾模式——零售商為主導的營銷渠道系統(tǒng)

在海爾模式的分銷網絡中，百貨店和零售店是其中主要的分銷力量，海爾工貿公司就相當于總商，所以批發(fā)商的地位很虛弱。

制造商：在海爾模式的分銷網絡中，制造商承擔了大部分的工作職責，而零售商基本依從于制造商。海爾公司還嚴格規(guī)定了市場價格，對于違反規(guī)定批發(fā)或零售價格的行為必須加以制止。

零售商：在上面提到的銷售工作中，海爾公司都承擔了絕大部分的責任，而零售店幾乎不用費什么心，只需要提供位置較好的場地作為專柜給海爾公司就行了。海爾工貿公司提供店內海爾專柜的裝修甚至店面裝修。全套店面展示促銷協(xié)助品（POP）；部分甚至全套樣機。由于一般的零售商無論資金，場地都無法囤積太多的貨物，因此海爾公司必須庫存相當數量的貨物，還必須把較小的訂貨量快速送到各個零售店。專柜內的促銷員也是海爾派出的，人員的招聘，培訓和管理都是由海爾公司負責。

2.幾種模式相關成本的比較

通過這幾個公司營銷模式的比較，可以看出格力空調的成本優(yōu)勢

（1）交易成本

首先，格力空調的信息收集成本低于其他兩類企業(yè)，通過專賣店反饋回來的信息就可以進行信息的收集；其次，在談判成本方面，格力面對的只是各個專賣店，只需要與專賣店進行談判，而不像其他企業(yè)還要與經銷商、分銷商進行談判，大大節(jié)省了談判的成本；最后，相對于其他空調生產商來說，格力空調對各專賣店進行監(jiān)督的成本也比較低，格力只需要監(jiān)督相關的專賣店進行監(jiān)督，所以成本比較低。

（2）管理成本

與自建渠道網絡相比，格力節(jié)省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要840萬元，成立股份公司，吸納了經銷商640萬元的資金，節(jié)約成本76％；消除了多個批發(fā)商之間的價格大戰(zhàn)；解決了經銷商在品牌經營上的短期行為。這樣就可以大大節(jié)約格力空調的管理成本，提高了其競爭力。

另外，股份制銷售公司缺乏規(guī)范的管理；如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向；渠道內的利益分配不公；以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性等等這樣一些問題又增加了格力空調的管理成本，需要格力生產商對這些成本進行管理，盡量降低管理成本。

綜合而言，格力空調采取這種營銷模式還是會節(jié)約其交易成本和管理成本的，增加了格力空調在同行業(yè)的競爭力。

四、結論

任何企業(yè)在進行營銷渠道分析時都要對營銷渠道中的交易成本和管理成本進行分析，沒有一種適用于所有企業(yè)的模式，由“總成本=交易成本+管理成本”的公式，根據微積分定理，我們可以判斷，當某種渠道中的交易成本與管理成本相等時，達到了企業(yè)規(guī)模均衡邊際，其總成本達到最低，也就是最適合企業(yè)的營銷模式。

參考文獻：

1.尚陽自建渠道，沖突還是互補[J]中國汽摩配2006[7]

篇10

關鍵詞：房地產；營銷渠道建構；定位；轉型；心理契約

對房地產營銷來說，現實為樂觀的情緒所籠罩，開盤即售罄的神話還在上演，似乎一夜間，房地產市場完成了從買方市場向賣方市場的過渡，成為市場經濟大環(huán)境下，少有的賣方市場。這對房地產開發(fā)商而言，興奮之情溢于言表，隨之而來的就是開發(fā)商對營銷活動的關注度日趨減弱；與此同時，正是由于營銷壓力的弱化，使得開發(fā)商正在強化把自己看成是銷售終端，即普遍選擇所謂的零階渠道策略，以期最大限度的降低營銷渠道成本，獲取高額回報。

然而，在一片叫好聲中，開發(fā)商在樂觀之余，對于營銷，特別是蘊藏最大變數的房地產營銷渠道的建構問題，更應保持一份清醒和警惕。畢竟，市場經濟的競爭是殘酷的，其調節(jié)功能也是強大的，現代市場營銷中的渠道為王、終端取勝的法寶將是決定開發(fā)商如何贏得先機的主要因素，因此，作為開發(fā)商在渠道建構方面不能居于一時之得，應有寬泛的視野，長遠的戰(zhàn)略和規(guī)劃，才能立于不敗之地。

其實，零階渠道策略本身并不利于開發(fā)商的自身做大、做強的發(fā)展要求。專業(yè)化的分工才是發(fā)展趨勢，該怎么做，如何做，為什么要這樣做，對自己應該有基本的分析和判斷，要有自己明確的定位，才能最大限度地發(fā)揮所長。開發(fā)商需要的是追求整合優(yōu)勢，而不是面面俱到，都由自己來做。因此，在當前房地產市場的營銷渠道建構中，如何充分運用具有專業(yè)水準的房地產營銷公司及其它形式的渠道、加以整合才是發(fā)展主流，整合渠道優(yōu)勢是不可替代的。

當然，由于房地產的行業(yè)特點，營銷商與開發(fā)商在承擔市場風險上并不對等?，F實中，開發(fā)商往往對營銷商的顧慮較大，同時也承擔了較大壓力，因此，即使有合作，一旦樓盤走勢與預期有差異，在風險不對稱的情況下，開發(fā)商往往會強制中斷合作，改由自己直接操作，回到零階渠道策略上，這是一種慣性，也是規(guī)避風險的本能。因此，從營銷商來講，也有如何先期與開發(fā)商溝通，如何進行市場風險分擔，如何培育市場，如何彌補開發(fā)商在市場資源不足等方面有所安排，從而激發(fā)起開發(fā)商建立一階，或者二階渠道的欲望和決心。

基于當前這一現實，作為房地產的營銷渠道建構問題，筆者提出以下三點思考：

思考之一：開發(fā)商的渠道定位策略一定要有，并且定位準確。

眾所周知，就市場營銷學基本原理而言，影響渠道定位策略的因素主要有：產品、顧客、中間商特性、競爭、企業(yè)、環(huán)境六大要素。對房地產營銷渠道的定位策略的選擇，仍然需從這六個要素的組合入手：

(1)房地產產品有其兩面性，即房產一方面是基本生活必需品，吃、穿、住、行，人人需要；另一方面，房產同時又具有較強的投資性，在一定階段，則表現為較大的投機性，即可能導致需求泡沫的產生。

(2)房地產投資巨大，在現階段中國，幾乎耗盡一個人、一個家庭的畢生積蓄。因此，該類產品特征決定了消費者應是較理性、慎重（現階段的銷售熱潮，只能看著是短暫的、非正常的一種現象，不能做常態(tài)研究之用）。

(3)房地產在城市化的大環(huán)境下，較長時期內，消費意愿較強，需求比較旺盛，但競爭也異常激烈，門檻越來越高，開發(fā)商之間的競爭，已經不是單個企業(yè)之間的事，更多的表現在其價值鏈的競爭。

(4)基于房地產價值鏈的競爭態(tài)勢及發(fā)展趨勢，開發(fā)商的渠道定位策略就不是可有可無的事，而是必須有，且要準確。筆者以為，對開發(fā)商而言，現階段要做好渠道定位策略，應著重在以下兩點上用力。

①先期造勢。渠道建設應在開發(fā)拿地時，就與開發(fā)項目可行性研究、評估等前期工作一并進行，并有意識的通過前期4P組合與目標市場溝通，進行初步市場切入。

②在目標市場切入成功后，須進一步造勢，以形成強烈的市場需求信號，造成營銷商主動聯(lián)系要求合作的態(tài)勢時，有針對性的篩選出符合自己樓盤定位，且在財務、信用及營銷推廣能力良好的營銷公司，作為最終的渠道合作伙伴，在一條價值鏈上，直接借助其強勢渠道，依靠其網絡，進行目標市場拓展，向最終目標客戶群滲透，全面覆蓋目標市場。思考之二：渠道完成由“縱深狹窄型”向“扁平寬廣型”組織架構轉型。

在分銷渠道的發(fā)展趨勢由縱深型向扁平型轉變的大前提下，房地產營銷渠道也不例外。開發(fā)商在建構分銷渠道的基本框架時，應由選擇習慣的自銷為主，即“縱深狹窄型”向選擇實力雄厚，有特質的營銷商和個人渠道，即“扁平寬廣型”過渡，從而形成渠道的重心由高向低，由窄向寬的多渠道的轉變、建立專業(yè)化運作為主的渠道整合優(yōu)勢。

如何轉型，在已非常專業(yè)化的房地產市場，有個獨特現象，值得重視——個人營銷渠道的潛在網絡優(yōu)勢。

樓盤營銷有一大特點，即社團與交際紐帶的特殊作用——口碑效應。往往一位老顧客所帶來的營銷價值，非?？捎^，作用尤為明顯。這些老顧客，他們有固定的朋友圈子，有基于親戚關系的網絡資源。在關系營銷、整合營銷逐漸成為主流的今天，為了追求利益，他們希望發(fā)揮其所掌握渠道資源的效益，以獲得個人收益，因此有動機作為個人營銷，對于開發(fā)商來說，老顧客是可充分利用的口碑渠道資源。

但目前，許多開發(fā)商更多的把這種渠道看成權宜之計，并沒有相應營銷戰(zhàn)略跟進。其實，從長遠來看，對個人渠道，開發(fā)商完全應納入其營銷渠道整合中，必要時(市場網絡基本理順)應爭取將其并入自身營銷網絡體系，把現實、潛在與將來的關系顧客固化在目標群中。

同時，在與老顧客個人合作時，筆者認為應從以下三方面入手。

(1)應制定出切實可行的營銷策略，吸引個人加盟，納入渠道網絡布局；如通過VIP會員制等形式，建立起基于利益上的對公司的忠誠度。

(2)要具有可控性。通過個人的利益依附于開發(fā)商整體利益的實現和提高來控制個人的營銷行為。

(3)公司相對應的服務流程要便捷和靈活，公司應對個人進行有效地扶持，特別在營銷分層兌現上應尤其重視。因為，個人與開發(fā)商相比，本身處于相對弱勢，如承諾沒有實現，很難挽回，可能影響寬泛。

思考之三：開發(fā)商應與營銷商建立起心理契約關系。

所謂心理契約，是指一種非正式的、非書面的，無法律效力，但如果違約會給違約方帶來極大心理壓力的心理關系，嚴重時可導致中斷合作。根據艾奇奧尼矩陣模型，在組織與個人之間，存在三種有效的心理契約組合，這些組合，同樣適用于開發(fā)商與營銷商的關系。因此，開發(fā)商與營銷商在完善有關書面合作契約的同時，應盡量選擇有共同價值觀的營銷商，在戰(zhàn)略利益上結盟、在相互之間扶持、在獎勵政策靈活等方面、建立起雙方之間規(guī)范型與道德型的心理契約關系。