導語：如何才能寫好一篇目標管理方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

過去產(chǎn)品企業(yè)的營銷部門一般都按地域?qū)⑷珖袌鰟澐譃楦鱾€區(qū)域，并在各個區(qū)域設置相應的營銷分支機構(gòu)，例如總經(jīng)銷商，分公司等，這些區(qū)域分支機構(gòu)相互獨立并且管轄地域不重疊，其主要職責是在所轄地區(qū)開展各項營銷工作，以完成企業(yè)下達的年度、季度及月度營銷目標。其中銷售目標是營銷部門對各區(qū)域分支機構(gòu)管理與考核的重點。多年來，許多企業(yè)一直采用營銷部門對各區(qū)域可能實現(xiàn)銷售額估算，或者直接按公司的總體銷售目標分解給各個區(qū)域，以這些數(shù)據(jù)為各區(qū)域銷售目標下達銷售計劃，并進行相應的執(zhí)行支持及監(jiān)督控制。近年的營銷實踐表明，以上的這些區(qū)域銷售目標（計劃）管理辦法，存在或者很難避免計劃的主觀與盲目，很難保證計劃的科學合理；計劃執(zhí)行缺乏隨市場變化所需要的彈性；更重要的在于計劃執(zhí)行中缺乏激勵機制；具體表現(xiàn)在：

1、目標銷售額指標存在比較大的盲目性，多數(shù)情況遠超出各區(qū)域?qū)嶋H分銷能力，造成營銷部門與下級各分支機構(gòu)趨向于把銷售目標（計劃）管理僅僅當成一種走過場的形式。對于各分支機構(gòu)來講，他們普通不認為目標銷售額指標是符合本地區(qū)實際情況的，有適當挑戰(zhàn)性的目標，這樣他們在執(zhí)行過程時常是被動應付的；對于營銷部門來講，時常把監(jiān)督銷售目標的執(zhí)行，當成用作保持向下傳遞的銷售任務壓力鏈的無奈手段，銷售計劃是否完成并無有效方法保證，這使得銷售目標管理缺乏必要的可控性與權(quán)威性。

2、理論上，各區(qū)域分支機構(gòu)完成銷售目標與否是其管轄地區(qū)在市場需求與競爭環(huán)境動態(tài)變化下，各項營銷工作（渠道、推廣、服務、策略及組織與管理等）開展優(yōu)劣的結(jié)果，也即當?shù)馗鞣N營銷資源充分整合利用的結(jié)果，但是在管理實務中，由于下達的目標銷售額指標不可能在適當激勵條件下，與各區(qū)域以上當?shù)貭I銷工作結(jié)果保持滿意的小正偏差變化，而且時常存在大偏差，也即不可能實時反映當?shù)馗黜検袌鰻I銷工作的改進，而且多數(shù)情況是不相關的，這對充分激勵分支機構(gòu)通過做市場來實現(xiàn)做銷售的作用是很微弱的。

3、使用以上的銷售額指標進行銷售目標管理，很難判斷提高公司總銷售額的重點地區(qū)，不能通過銷售目標（計劃）管理來引導公司對各地區(qū)進行營銷資源的優(yōu)化配置。實際更多的是公司在地區(qū)資源配置上的無的放矢與平均分配。

4、由于銷售額目標指標缺乏客觀性，營銷部門與各區(qū)域下級分支機構(gòu)都不清楚當?shù)刈罱K銷售完成多少是滿意的，將銷售額完成的結(jié)果做為對各區(qū)域分支機構(gòu)綜合績效考核的一個主要指標，是很難讓各級認同其公正性的，這造成績效考核缺乏應有的激勵作用。

總之，用銷售額指標進行地區(qū)銷售目標管理，它的缺陷與不足是明顯的。

針對以上背景，本文介紹一種先進的區(qū)域銷售目標管理方法，即區(qū)域增加貢獻指數(shù)管理法，供大家思考。 二、設計思想與理論說明

左圖中q1、q2、q3曲線分別表示三個區(qū)域的銷售額隨時間變化情況，Q表示公司總銷售額隨時間變化情況，假設公司市場只由q1、q2、q3　這三個區(qū)域組成，由左圖知，q1區(qū)域的銷售額比公司總銷售額上升快與下降慢；q2區(qū)域銷售額與公司總銷售額同步上升與下降，q3區(qū)域銷售額比公司總銷售額上升慢與下降快，顯然，q1區(qū)域銷售額變化對公司總銷售額有促進上升或者阻止下降的作用，我們稱q1區(qū)域?qū)究備N售額變化為正貢獻；q2區(qū)域銷售額變化對公司總銷售額變化無影響，我們稱q2區(qū)域?qū)究備N售額變化為零貢獻，q3區(qū)域銷售額變化對公司總銷售額有阻止上升或者促進下降的作用，我們稱q3區(qū)域?qū)究備N售變化為負貢獻，若q3區(qū)域經(jīng)過工作改進方法或者增加資源，轉(zhuǎn)變?yōu)閷究備N售額起促進上升或者阻止下降作用，由負貢獻轉(zhuǎn)變?yōu)檎暙I，公司總銷售額隨時間就可以加快上升或者減慢下降，這就是區(qū)域增加貢獻指數(shù)管理法的設計思想。

下面以q1區(qū)域（q2、q3區(qū)域相同）月度考核為例做理論結(jié)論說明（由于理論分析過程需離散信號估計與濾波等工具，本文略）。

定義q1區(qū)域的增加貢獻指數(shù)（簡稱q1貢獻指數(shù)，下同）有：

q1貢獻指數(shù)=（q1本月銷售額相對q1前6月平均銷售額變化率-公司本月總銷售額相對公司前6月平均總銷售額變化率）×q1前6月平均銷售額/公司前6月平均總銷售額。

說明：

1、q1貢獻指數(shù)的含義為q1地區(qū)本月銷售額變化率對公司總銷售額變化率作用的程度與方向，其正、負符號表示是正貢獻還是負貢獻，絕對值大小表示對公司總銷售額變化的作用程度。

2、q1貢獻指數(shù)< 0，說明若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售額上升時，q1區(qū)域本月銷售額變化阻礙公司總銷售額上升，或者若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售額下降時，q1區(qū)域本月銷售額變化在促進公司總銷售額下降。

3、q1貢獻指數(shù)=0，則說明q1區(qū)域本月銷售額變化率即不阻礙也不促進公司本月總銷售額變化率。

4、若q1貢獻指數(shù)> 0，則說明若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售額上升時，q1區(qū)域本月銷售額變化在促進公司總銷售額上升；或者若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售額下降時，q1區(qū)域本月銷售額變化在阻礙公司總銷售額下降。

5、可以證明，q1貢獻指數(shù)+q2貢獻指數(shù)+q3貢獻指數(shù)=0

表示各區(qū)域每月貢獻指數(shù)是相互抵消的，即各區(qū)域正貢獻、零貢獻及負貢獻相互抵消。

6、可以證明，q1貢獻指數(shù)=（q1本月銷售額/q1前6月平均銷售額-公司本月總銷售額/公司前6月平均總銷售額）×q1前6月平均銷售額/公司前6月平均總銷售額 三、算法及應用

1、算法

1）用已存數(shù)據(jù)計算前6月平均公司總銷售額，各區(qū)域前6月平均月銷售額，注意數(shù)據(jù)采用先進先出準則。

2）錄入本月公司總銷售額及各地區(qū)本月銷售額。

3）計算各區(qū)域本月貢獻指數(shù)，并且按大小排列名次。

2、應用：

1）各區(qū)域本月銷售預測目標下達：每月根據(jù)前6月各地區(qū)平均銷售額占公司前6月平均總銷售額百分比，乘本月公司總銷售額目標值，即各區(qū)域本月銷售預測目標。但是，最終考核以本月各區(qū)域貢獻指數(shù)排列名次為準。

2）根據(jù)各區(qū)域本月貢獻指數(shù)，排列名次，排在倒數(shù)幾位名次（例如取區(qū)域總數(shù)的20%個地區(qū)）的區(qū)域為本月負貢獻最大的幾個區(qū)域，這幾個區(qū)域是本月阻礙公司總銷售額加快上升與減慢下降作用最大的區(qū)域。公司營銷部門將檢查、指導及支持區(qū)域分支機構(gòu)的重點放在這幾個區(qū)域，若是分支機構(gòu)人力、組織不力，應對該區(qū)域進行適當負激勵。

3）根據(jù)各區(qū)域本月貢獻指數(shù)排列名次，排在前面幾位名次（例如取區(qū)域總數(shù)的10%個地區(qū)）的區(qū)域為本月正貢獻最大的幾個區(qū)域，這幾個區(qū)域是本月促使公司總銷售額加快上升與減慢下降作用最大的區(qū)域，公司應給予適當正激勵，并將他們成功的經(jīng)驗進行推廣。

4、根據(jù)各區(qū)域本月貢獻指數(shù)排列名次，排在中間多數(shù)名次（例如取區(qū)域總數(shù)的70%個地區(qū)）的區(qū)域即不是本月正貢獻最大的區(qū)域，也不是本月負貢獻最大的區(qū)域，屬于中庸地區(qū)，營銷部門僅對它們進行一般地正常維護管理與支持即可。

地區(qū)增加貢獻指數(shù)管理法，在各區(qū)域分支機構(gòu)內(nèi)部用于對各下級地區(qū)的銷售目標管理也仍然是有效的。 四、案例

下面以××空調(diào)××省分公司2002年3月銷售額完成情況（見表一）為例說明實際使用銷售增加貢獻指數(shù)管理法的過程與效果，××空調(diào)在全國的占有率排名處于6~7位，采用整體追隨者，局部挑戰(zhàn)者競爭策略，××省分公司有A、B、…、G等7個區(qū)域，各區(qū)域每月完成銷售額即區(qū)域開單金額，由表一知：

1、3月份分公司開單合計1434萬元，超額完成市場營銷本部下達1200萬元開單目標，比前6月平均開單增加115%，這主要是分公司抓住3月份空調(diào)由淡季轉(zhuǎn)旺季的關鍵月份，向零售網(wǎng)絡飽和壓貨，以保證旺季開始批、零網(wǎng)絡都有銷售促進主動權(quán)的結(jié)果。

2、本月C、D、E、F等4個區(qū)域開單相對其前6月平均開單增加比例超過分公司本月相對其前6月平均開單增加的比例，即均為本月正貢獻區(qū)域。這4個區(qū)域開單增加的比例分別為135%、160%、160%、200%，其中F區(qū)域為正貢獻最大區(qū)域即先進區(qū)域，其貢獻指數(shù)為9.5%，為各區(qū)域中的最大值。

3、F區(qū)域本月對分公司開單增加促進作用最大，分析原因：F區(qū)域人均年消費金額為全國人均的3.1倍，空調(diào)市場主要消費群已集中到中等收入工薪家庭，并且農(nóng)村5%收入最高家庭也開始購買空調(diào)，F(xiàn)區(qū)域內(nèi)鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟比重大，空調(diào)零售網(wǎng)絡在二、三級城市以專營店與商場為主，同時以季節(jié)散戶為主延伸到四級城鎮(zhèn)，F(xiàn)區(qū)域本年度淡季加強了各三級城市批發(fā)商選點、布局與開發(fā)，促使在3月份四級城鎮(zhèn)零售終端由黑色家電銷售轉(zhuǎn)白色家電銷售時，××空調(diào)在這些零售終端鋪貨率大幅度提高，這正是F區(qū)域本月為先進區(qū)域的主要原因。

4、本月A、B、G等3個區(qū)域開單相對其前6月平均開單增加的比例低于分公司本月開單相對其前6月平均開單增加的比例，即均為本月負貢獻區(qū)域，這3個區(qū)域開單增加的比例分別為97.7%，92.2%，60%，其中G區(qū)域、A區(qū)域分別為負貢獻最大區(qū)域（落后區(qū)域）第一、二名，對分公司本月開單增加阻礙作用最大，其貢獻指數(shù)分別為-7.9%、-6.4%。

5、分析原因：G區(qū)域批發(fā)網(wǎng)絡未開發(fā)起來，其主要依靠由10家商場組成的零售網(wǎng)絡銷貨，本月第一周主要對手品牌海爾、美的、格力等已經(jīng)開始在各重點商場開展周末促銷活動，這一征兆未引起G區(qū)域主管重視。延誤至第二周周末，各商場占有率被對手壓下來后才開始反擊，分公司已經(jīng)給G區(qū)域配送促銷物料，并派零售管理專員去G區(qū)域協(xié)助在各核心商場組織針對對手的，以實惠為主題的周末促銷活動，雖然G區(qū)域各重點商場從第三周周末開始占有率開始走平回升，問題獲得解決，但是本月G區(qū)域開單仍增長最低。

6、分析原因：A區(qū)域批發(fā)網(wǎng)絡交由當?shù)劁N售額第一名的批發(fā)商操作，其零售網(wǎng)絡均交由這一當?shù)卮髴艄┴?，由于這一商為多品牌經(jīng)營，采用以××品牌為形象產(chǎn)品，其它低價雜牌為主銷產(chǎn)品的經(jīng)營策略，3月份在向零售網(wǎng)絡壓貨中，商低價雜牌產(chǎn)品沖擊使零售網(wǎng)絡××品牌存貨偏低，不飽和。這是造成A區(qū)域本月為落后區(qū)域的主要原因。解決這一問題的方案是將各核心零售商收回分公司直營，并提供配送服務。同時，協(xié)迫批發(fā)商加大對非核心零售商的主推力度。

7、由表一知，D、E區(qū)域本月開單增加均為160%，但是D區(qū)域貢獻指數(shù)卻大于E區(qū)域貢獻指數(shù)，這是由于D區(qū)域前6月平均開單占分公司比例7.5%大于E區(qū)域的3.7%。A區(qū)域本月開單增加97.7%大于B區(qū)域開單增加92.2%，但貢獻指數(shù)-5.6%卻小于B區(qū)域的-3.9%，這是由于A區(qū)域前6月平均開單占分公司比例32.9%大于B區(qū)域的17.2%，由此知道，區(qū)域前6月平均開單占分公司比例越大，正貢獻機會越大，同時負貢獻風險也越大，反之易然。

8、根據(jù)3月份貢獻指數(shù)排名，分公司決定本月對先進區(qū)域即G區(qū)域營銷主管與營銷代表，分別3000元與1500元獎金的正激勵，同時，對落后區(qū)域第一、二名即G區(qū)域、A區(qū)域的營銷主管扣2000元及1000元獎金的負激勵，不對其營銷代表負激勵處理。 五、評價

區(qū)域增加貢獻指數(shù)管理法在設計上不再以具體銷售額為考核指標，避免了估算各地可能實現(xiàn)銷售額在滿意可信度條件下準確度差這一難點，傳統(tǒng)的以具體銷售額為考核指標的區(qū)域銷售目標管理法存在的各種缺陷已不再存在（詳見一，傳統(tǒng)區(qū)域銷售目標管理存在的問題，此處不再贅述），同時，地區(qū)增加貢獻指數(shù)管理法，變靜態(tài)指標管理為動態(tài)趨勢管理，這在管理的效果與手段上都發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，主要如下：

1、由于各區(qū)域本月銷售額變化率相對其它區(qū)域的高低，以及該區(qū)域平均銷售額占公司平均總銷售額比例，決定了該區(qū)域是否為優(yōu)秀區(qū)域（最大正貢獻區(qū)域）、合格區(qū)域（中庸區(qū)域）及落后區(qū)域（最大負貢獻區(qū)域），而且各區(qū)域本月對公司總銷售提高（促進上升與阻礙下降）的作用結(jié)果，客觀清楚，不容懷疑，這就自然在各區(qū)域之間引入了主動提高銷售額的競爭機制，從根本上激發(fā)起各基層分支機構(gòu)提高銷售額的主動性，要使本區(qū)域不進入落后地區(qū)而被負激勵，或者進入先進區(qū)域而獲得正激勵，就必須有自身比部分或者全部其它區(qū)域更快速、更穩(wěn)定的銷售額提高趨勢來保證，而這實際上只能通過各分支機構(gòu)把自身的各項營銷工作（渠道、推廣、服務、策略及組織與管理等）做扎實，并且盡量挖掘本地全部可能的市場資源潛力來實現(xiàn)，否則別無它法，這促使各基層分支機構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^做市場來實現(xiàn)做銷售，銷售由過去上級營銷部門的“推銷”轉(zhuǎn)變?yōu)橄录壐鞣种C構(gòu)的“拉銷”，由此對整個產(chǎn)品營銷系統(tǒng)一線基層分支機構(gòu)的激勵作用是革命性的。

2、由于區(qū)域數(shù)量大，過去營銷部門對下級區(qū)域分支機構(gòu)進行銷售額指標目標管理，缺乏判斷重點地區(qū)的有效方法，肓目而且超寬度管理，管理工作量超負荷而且效果差，采用現(xiàn)在的動態(tài)趨勢管理后，僅通過每月不斷地促進少數(shù)落后區(qū)域轉(zhuǎn)變?yōu)橹杏箙^(qū)域或者先進區(qū)域，就保證了各區(qū)域銷售額整體提高，實現(xiàn)區(qū)域銷售目標管理的目的，這使管理具有明顯的針對性，而且超寬度管理缺乏管理有效性的問題也不再存在，同時，管理手段不再是過去那樣普遍地、主要地保持由上至下的，級級傳遞的銷售壓力鏈，而轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕亟o予分支機構(gòu)指導、支持及服務。

3、過去在對區(qū)域分支機構(gòu)進行資源配置時，實際上采用的是平均分配的辦法，資源配置難免肓目，區(qū)域分支機構(gòu)經(jīng)常通過說服上級營銷部門來獲得更多的資源，資源對銷售額提高的效益差，采用現(xiàn)在的動態(tài)趨勢管理后，已經(jīng)能夠清楚判斷重點地區(qū)，從而促使資源配置有針對性，更趨向優(yōu)化。

4、區(qū)域增加貢獻指數(shù)管理法，比較簡單與有效地解決了地區(qū)銷售促進的問題，為產(chǎn)品營銷管理部門加強廣告及促進、市場調(diào)研、產(chǎn)品策劃及營銷行政等專業(yè)的管理，提供了條件，同時，各分支機構(gòu)的“拉銷”作用也促使各專業(yè)部門管理水平的提高，這對促使整個產(chǎn)品營銷系統(tǒng)提高專業(yè)化管理水平的作用是明顯的。

篇2

【關鍵詞】 圖書室管理 服務模式

重藏輕用是書本位的藏書管理與服務模式最基本的特征。圖書管理的一切技術和工作總是圍繞藏書的大而全或完備程度而開展。衡量圖書室服務質(zhì)量和水平的唯一標準，就是藏書的規(guī)模和可能產(chǎn)生的查全率，藏書流通的實際結(jié)果往往被忽視或置于從屬的地位。這可以從這樣幾個側(cè)面或角度加以描述。

1 不適應以讀者為本的藏書管理與服務模式的建立和完善

片面追求室藏的大而全，漠視讀者需求盲目采購、重復采購或憑個人喜好的現(xiàn)象屢見不鮮；為達到一定職業(yè)學校等級評定標準的藏書量而重復采購大量小冊書；浪費大量的人力、財力、物力，投入毫無價值的所謂舊書修補之中，致使藏書數(shù)量大量增加書庫容量書滿為患，而真正有價值，流通頻率高的書刊廖若星辰，讀者仍然抱怨借不到想看的書。

2 不適應職業(yè)學校教育課程改革的要求

長期以來，職業(yè)學校領導對圖書室的忽視，挫傷壓抑了圖書室管理員的積極性和主觀能動性，致使圖書室管理員缺乏工作熱忱，加之以書為本的管理，使圖書室管理員對教學業(yè)務聯(lián)系的情況比較疏，圖書室只是作為學生的第二課堂，而工作人員并不積極配合學生的閱讀情況，進一步提高服務質(zhì)量，從而又造成學校領導不重視的惡性循環(huán)。

3 不適應當代職業(yè)學校圖書室理論與實踐研究發(fā)展的大趨勢

當代圖書室學理論研究有了長足的發(fā)展。學科視野突破了以藏書管理與服務為對象的狹窄范圍，大量引進并消化吸收其相關學科的許多理論成果，學科基礎開始向以信息和知識管理與服務的方向轉(zhuǎn)移。圖書室工作的實踐在理論研究的前導和影響下，雖然在很多方面由于傳統(tǒng)觀念的慣性作用，還存在一些以“藏書”為本的作法。但是面向新技術環(huán)境和科學理論體系的規(guī)范先進的工作模式和業(yè)務格局，在不斷地建立和完善。尤其是進入二十一世紀以來，許多職業(yè)學校圖書室相繼進行擴建改造或新建新舍，并在建立以讀者為中心的服務格局上做了有益地探索，為當代初級中學圖書室理論研究成果的實際應用，提供了廣闊而豐富的實踐機會。

4 不適應職業(yè)學校圖書室管理人員高素質(zhì)的趨勢

傳統(tǒng)職業(yè)學校圖書室地位的低下，領導的忽視，不以讀者為對象，純粹的“整理好書即可”的觀念，致使初級中學圖書室工作人員的素質(zhì)、學歷較低，缺乏較高的職業(yè)素養(yǎng)和較全面的業(yè)務技能，直接造成服務質(zhì)量上不了檔次；致使對讀者態(tài)度冷漠，對讀者咨詢一問三不知，感到厭煩。常常讓讀者滿懷熱情而來，失望而歸。

如何把圖書館目標管理與圖書館實際相結(jié)合，吸取各類型目標管理方法的適用之處及管理思想的精華，建立的一種系統(tǒng)完整的管理體制和方法，并有著堅實而豐富的理論來源。下面我結(jié)合自己的實際工作談談一些看法：

4.1 建立與師生需求動態(tài)平衡的基本藏書體系

藏書是圖書室的物質(zhì)基礎。藏書是因為讀者的需要而存在，傳統(tǒng)圖書室非常重視藏書的基礎作用。然而，許多職業(yè)學校圖書室片面追求達標藏書數(shù)額，忽略藏書質(zhì)量和特色結(jié)構(gòu)，使讀者在借閱時感到很大的困惑：很多書是不想看的，而想看的書卻沒有。在這種書本位的圖書室管理下，圖書室的圖書周轉(zhuǎn)率和流通率不斷降低，效益低下。因此，我們應當建立動態(tài)平衡藏書體系。

4.2 為讀者提供良好的借閱服務

讀者第一圖書室的服務宗旨，也是圖書館服務實踐的指南。目前也十分普及的圖書無證閱覽與開放式服務。就是讀者第一思想的具體表現(xiàn)。讀者與員工一個也不能少，圖書館是廣大教職工和學生提供書刊和信息的服務場所，讀者是圖書館服務的主體，圖書館的核心目標就是為讀者服務。圖書管理人員是圖書實施服務的主體。組織 并提供教職工和學生優(yōu)質(zhì)服務。學校的管理目標就是“館員第一”“讀者第一”這兩個不同范疇，而有密切相關的兩個問題“只有堅持兩個第一”圖書館才會不斷發(fā)展。當然在科學化、規(guī)范化、有序化管理的要求下，制訂若干制度措施本無可非議，是必須。但問題焦點是脫離了“以讀者為本”的理念和核心，缺乏人情化管理和親情化管理。相當多的制度和措施是從減輕圖書室員的工作強度著手，是為了室藏的表象服務，而非首先為讀者著想，必然給讀者帶來諸多不便。這有違“讀者第一、服務至上”的宗旨。因此，盡量從讀者的角度出發(fā)，制訂科學、合理的規(guī)章制度。 此外，不要借口保存而拒絕當前讀者的借閱要求或降低當前讀者借閱的服務質(zhì)量。高質(zhì)量、有水平、全方位、深層次地為讀者服務，為讀者提供有益的知識幫助，才是推動和提高初級中學圖書室事業(yè)發(fā)展的原動力。

4.3 積極為讀者提供電子化、網(wǎng)絡化服務

隨著技術的發(fā)展，初級中學圖書室也采用的圖書室自動化管理，除了用電子設備進行信息處理，為讀者借還書，檢索圖書外，甚至還可以向讀者提供閱覽電子圖書，了解圖書室服務，網(wǎng)上咨詢解答等數(shù)字圖書室服務。

（1）注重為讀者提供快速、方便的檢索途徑。增加適量用于檢索的計算機，提供足夠的機讀目錄檢索方式，探索發(fā)揮目錄檢索體系檢索功能的有效途徑，為本校地域內(nèi)的讀者乃至異地讀者認識和查詢室藏提供條件。（2）加強職業(yè)學校圖書室網(wǎng)絡化、數(shù)字化的建設。

隨著因特網(wǎng)的普及，網(wǎng)絡信息成為讀者獲取知識信息的重要來源。初級中學圖書室要很好地滿足讀者的需求，必須在實物室藏建設的同時，重視網(wǎng)上虛擬室藏的信息處理和導航作用。加強圖書室電子閱覽室的建設，有目的、有計劃地收集、存儲電子出版物。如今電子出版物的產(chǎn)生以及計算機、通信技術的快速發(fā)展是知識的載體和傳播方式發(fā)生了根本性的變化，這必然引起圖書室工作和服務方式的根本性的變革。

5 結(jié)語

總之，職業(yè)學校圖書室曾經(jīng)經(jīng)歷了從閉架借閱到全開架服務的反復論證和實踐跨越的過程。我們正在經(jīng)歷從傳統(tǒng)圖書室向電子化、網(wǎng)絡化圖書室的戰(zhàn)略決策時，作為教學的前沿陣地，也應該考慮把圖書室的工作重心從書本位向人本位轉(zhuǎn)移，采用新的規(guī)范、新的模式促進初級中學教育事業(yè)更進一步的發(fā)展。

參考文獻：

篇3

【關鍵詞】目標成本；管理方法；施工企業(yè)

隨著世界經(jīng)濟的一體化，經(jīng)營條件日益復雜，建筑施工企業(yè)面臨著來自國內(nèi)外的競爭壓力，而企業(yè)要求生存、謀發(fā)展,就必須強化成本管理,采取各種措施降低成本,以其成本優(yōu)勢參與市場競爭。目標成本管理是把目標管理與成本管理相統(tǒng)一的一種現(xiàn)代成本管理方法，目標成本管理的過程是圍繞目標成本的設置、分解、實施、分析和考核,充分調(diào)動各方面的主動性和積極性,把企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)直到全體職工組成協(xié)調(diào)保證體系,為完成企業(yè)成本目標而溝通的過程。建筑施工企業(yè)在成本控制中可以借鑒這種科學方法，本文將從目標成本管理的含義、過程及評價等方面來介紹。

一、目標成本管理的含義和特點

目標成本是企業(yè)預先確定的在某一時期內(nèi)要求實現(xiàn)的成本目標利潤。而目標成本管理則是一種以目標成本為對象的管理概念，是企業(yè)實施目標成本控制的體系，它具體是指企業(yè)在成本經(jīng)營活動中，把成本目標從企業(yè)目標體系中抽取和突出出來，用它來指導、規(guī)劃和控制成本的發(fā)生和費用的支出，借以達到降低成本耗費，提高資本增值效益的目的。目標成本管理是目標管理和成本管理的統(tǒng)一，它具有以下特征：

1.具有明顯的戰(zhàn)略管理特點

目標成本管理法是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與市場競爭有機結(jié)合起來的全面成本管理系統(tǒng)，它以企業(yè)預先確定的在一定時期內(nèi)要實現(xiàn)的成本目標來進行全過程的管理與控制。

2.具有嚴密的系統(tǒng)管理屬性

在目標成本管理過程中，目標成本管理法以目標為基礎，形成全環(huán)節(jié)、全過程、全方位和全員參與的一個緊密聯(lián)系的、封閉的成本管理系統(tǒng)，來保證企業(yè)整體功能的發(fā)揮。

3.是一種綜合性成本管理方法

目標成本管理法要求運用或者吸收和利用各種成本管理理論和方法的優(yōu)勢來為其服務，它需要引進經(jīng)濟數(shù)學模型，使目標成本實現(xiàn)定量化，需要與責任成本管理、作業(yè)成本管理、質(zhì)量成本管理、功能成本管理、定額成本管理、標準成本管理等有機結(jié)合起來，來保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。

二、目標成本管理的過程

目標成本管理的過程主要可以分為成本確定階段、成本分解階段、成本控制階段以及成本比較分析階段四個階段：

1.目標成本確定階段

建筑施工企業(yè)的成本可分為直接成本和間接成本兩類；我們在制定施工企業(yè)目標成本的時候同樣分為直接成本和間接成本來考慮。直接成本分為人工成本、材料成本、施工機械成本三類：人工成本的高低取決于消耗人工的數(shù)量的多少和人工單價的高低，材料成本要考慮形成工程實體的各種原材料、輔助材料、構(gòu)配件和半成品的費用，施工機械成本可按現(xiàn)行預算定額中的機械費用作為目標控制成本。間接成本按國內(nèi)建安工程費用組成劃分包括：其他直接費、現(xiàn)場經(jīng)費、間接費、稅金；若按國際建安工程費用組成劃分，間接成本則包括管理費和開辦費兩部分。

2.目標成本層層分解階段

建筑企業(yè)最基本分解方法就是將施工項目的目標成本按費用項目類別或按部門依次分解到項目體、部門、分包單位、班組、崗位等各層次上。

分解人工成本時，人工單價取決于市場行情和國家的相關政策，而人工消耗數(shù)量的多少則取決于企業(yè)勞動生產(chǎn)率水平的高低及施工工作的機械化程度。人工費用目標成本的確定關鍵是確定單位工作量的人工消耗數(shù)量。若企業(yè)尚未確定較為合理的定額時，單位工作量的人工消耗可參照國家現(xiàn)行勞動定額測定。具體地，確定單位工作量的人工消耗時，按國家現(xiàn)行勞動定額的消耗乘上95%～105%的系數(shù)。按照此法可初步確定人工費用的目標成本，并將此作為項目（或作業(yè)班組）的目標考核依據(jù)。

材料成本，其單價同樣是隨行就市，企業(yè)控制的關鍵是消耗量。直接構(gòu)成工程實體本身的材料用量（q），可根據(jù)施工圖紙和相關技術文件進行計算。由于出庫前的消耗（運輸?shù)浆F(xiàn)場倉庫的消耗、倉庫保管消耗）均已計入了材料預算價格，作為施工作業(yè)班組所要控制的消耗包括了場地內(nèi)運輸消耗、施工操作損耗、施工現(xiàn)場堆放損耗。制定目標成本時同樣可在現(xiàn)行社會平均消耗水平的基礎上考慮5%～10%的下浮系數(shù)作為所要控制的材料消耗。據(jù)此，可確定直接成本中目標材料費用成本。

如果企業(yè)機械化作業(yè)程度較高，機械使用（租賃）費用也較高，能將機械費用控制在定額水平之內(nèi)，那可以按現(xiàn)行預算定額中的機械費用作為我們的目標控制成本。在制定施工企業(yè)間接費用的目標成本時，可先對其費用組成進行分析，確定費用控制的責任部門或施工班組；在明確了責任范圍后，按一定比例將間接費用以一定金額劃分到責任部門包干使用，并建立相應配套的獎懲制度及措施。

國際建安工程費用的間接費用主要包括管理費和開辦費用兩類；管理費用可參照按國內(nèi)建安工程費用組成形式確定其目標成本，即先將管理費用的內(nèi)容細分，按細分后的組成確定相關責任部門，再制定目標成本。開辦費用按照國際工程慣例對開辦費的界定，包括施工水電費、周轉(zhuǎn)材料、臨時設施費、場地清理費等。施工水電費、周轉(zhuǎn)材料費及臨時設施費的高低，均與施工方案是否經(jīng)濟有關，在確定的這些項目的目標成本時，需先施工方案進行技術經(jīng)濟分析，主要由技術、財務及商務部門完成；經(jīng)過對施工方案的技術經(jīng)濟分析，先確定最優(yōu)施工案，確定了最優(yōu)施工方案，目標成本可隨之而定。場地清理可采取按直接成本的一定比例包干使用的方法確定。

3.目標成本控制階段

從生產(chǎn)經(jīng)營過程來看，成本控制包括產(chǎn)品生產(chǎn)的事前控制、生產(chǎn)過程控制和事后控制。控制的基本過程包括確立標準、衡量實際成果、糾正偏差。目標成本的修正，說到底其實就是一個衡量實際成本、糾正偏差的過程。目標成本的修正依賴于大量的基礎數(shù)據(jù)。這就需要我們積累的規(guī)范、正確的原始記錄。

4.成本比較分析階段

這一層次是在通過把目標成本和實際成本進行比較分析的基礎上，定期對成本計劃及其有關指標實際完成情況進行總結(jié)和評價，揭示、查明產(chǎn)品成本變動的原因以及應負責任的單位和個人，并提出積極的建議，以采取有效措施，改進成本管理。

以上幾個階段緊密銜接、相輔相成、不可分割，形成了目標成本管理的循環(huán)體系。

三、目標成本管理的評價

目標成本管理是一種對企業(yè)的未來利潤進行戰(zhàn)略性管理的技術方法。其優(yōu)越性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.形成了全過程的成本管理，便于實現(xiàn)經(jīng)營總目標

目標成本管理所關注的范圍不僅包括生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，而且還包括產(chǎn)品研發(fā)、設計、試制等環(huán)節(jié)的成本控制，形成了產(chǎn)品成本全過程的管理，有助于企業(yè)經(jīng)營總目標的實現(xiàn)。

2.有助于實現(xiàn)企業(yè)之間的優(yōu)勢整合，增強企業(yè)的競爭地位

目標成本的分解將產(chǎn)品層次的目標成本壓力傳遞給系統(tǒng)的各個要素上，迫使聯(lián)合找出降低成本的途徑，實現(xiàn)企業(yè)之間的整合。而且其所確定的各個層次的目標成本都直接或間接的來源于激勵競爭的市場，按照這種目標成本進行成本控制和業(yè)績評價，有助于增強企業(yè)的競爭地位。

3.深化了成本管理的具體內(nèi)容，有利于成本目標的實現(xiàn)。

目標成本管理作為一種全面、系統(tǒng)、綜合的成本管理方法，不僅要求企業(yè)實現(xiàn)技術與經(jīng)濟的有機結(jié)合，而且能夠促使企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算制和責任制的不斷完善，落實和實現(xiàn)成本的目標。

參考文獻：

篇4

（三峽大學經(jīng)濟與管理學院，湖北宜昌443002）

摘要：工商管理知識具有易懂性、系統(tǒng)性及指南性，只能用作管理實踐的指南，而解決現(xiàn)實問題靠的是管理技能，因此，工商管理本科教學必須做到知識學習與技能訓練并重，將二者統(tǒng)一到指導管理實踐的理論知識框架的構(gòu)建上來，實現(xiàn)雙重目標。

關鍵詞 ：工商管理知識；管理技能；工商管理教學；技能訓練

中圖分類號：G642?0文獻標識碼：A文章編號：1671—1580（2014）09—0046—02

一、工商管理知識的特性

（一）易懂性

工商管理知識主要是指《管理學》、《戰(zhàn)略管理》、《營銷管理》、《運營管理》、《新產(chǎn)品開發(fā)管理》、《人力資源管理》、《財務管理》等專業(yè)核心課程所包含的理論知識。一般而言，上述課程所包含的知識都較為好懂。比如，泰勒的科學管理原理包括五方面的要點：定額、標準化操作方法、能力與工作相適應、差別計件工資制、計劃職能與執(zhí)行職能分離。［1］這五個要點都不難理解。從對本校工商管理類專業(yè)90名三年級學生的問卷調(diào)查來看，32.2%的同學認為他們自己能看懂管理類教材80%的內(nèi)容；56.7%的同學能看懂50%的內(nèi)容；僅有11.1%的同學認為只能看懂20%的內(nèi)容。上述數(shù)據(jù)表明，工商管理知識具有易懂的特點。

（二）系統(tǒng)性

工商管理知識的系統(tǒng)性是指工商管理核心課程所包含的知識內(nèi)容是相互關聯(lián)的。比如，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定需要分析企業(yè)自身的優(yōu)劣勢，這要用到《營銷管理》、《運營管理》、《新產(chǎn)品開發(fā)管理》、《人力資源管理》、《財務管理》等課程所包含的理論知識；做好企業(yè)人力資源管理，需要了解企業(yè)的運行狀況，也需要熟悉《戰(zhàn)略管理》、《營銷管理》、《運營管理》、《新產(chǎn)品開發(fā)管理》、《財務管理》等課程所包含的知識。從知識運用的角度來看，工商管理核心知識只有被學習者系統(tǒng)地內(nèi)化，才能作為一個整體發(fā)揮作用。

（三）指南性

將工商管理知識與醫(yī)學知識進行比較，可以發(fā)現(xiàn)，醫(yī)學知識在其已探明的領域一般可以精確到操作層面，即具體到診療規(guī)程。相比之下，工商管理知識不能精確到如此程度，只是指南性的。例如，泰勒的科學管理原理指出，管理者應制定定額、找出最佳的操作方法，至于定額是多少，最佳的操作方法是什么，都要靠管理者自己研究具體情況后得出答案。行動學習的提出者Reg Revans認為管理知識不能用來解決實際問題，解決實際問題需要管理者洞察實際情況，摸清具體規(guī)律，然后找出對策。［2］

二、工商管理本科教學目標

（一）知識學習與技能訓練并重

我國高校工商管理專業(yè)的培養(yǎng)目標一般表述為：“本專業(yè)培養(yǎng)具備經(jīng)濟、管理基礎理論和知識，能在各類企業(yè)和事業(yè)單位及政府機關從事實際管理工作的高級應用型專門人才?！鄙鲜霰硎鰪娬{(diào)了知識的重要性，從知識學習到知識應用的脈絡十分清晰。近來，有許多學者強調(diào)能力培養(yǎng)的重要性，如認為工商管理教育應突出知識的應用，重點是培養(yǎng)學生的創(chuàng)造性能力；［3］管理教育應以培養(yǎng)管理思維能力為導向，培養(yǎng)學生清醒、細心、透徹的思維習慣。［4］

從工商管理知識的指南性來看，工商管理知識是不能直接用來解決實際問題的，因此，強調(diào)知識的學習或者知識的應用都不能從根本上解決問題。從這個意義上看，管理技能訓練應比管理知識學習更為重要。但如果工商管理教學拋開知識學習，只進行技能訓練是難以想象的。行動學習理論最初將知識學習撇開，后來還是逐漸認識到了知識學習的重要性。［5］從工商管理知識的系統(tǒng)性來看，工商管理知識是作為一個系統(tǒng)在發(fā)揮作用，零散的、沒有內(nèi)化的知識是不能有效指導管理實踐的，否則，就會出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”、顧此失彼等現(xiàn)象。

（二）以理論知識框架構(gòu)建統(tǒng)一知識學習及技能訓練

既然工商管理知識是指南性的，那么，知識傳授的目的就在于讓大學生建立起思考管理問題的理論框架，作為管理實踐的指南。管理思維的理論框架由管理的基本理念、原則以及解決管理問題的程序、方法構(gòu)成。管理的基本理念、原則方面的知識收錄在《管理學》教材之中。解決管理問題的程序與方法包含在《戰(zhàn)略管理》、《營銷管理》、《運營管理》、《新產(chǎn)品開發(fā)管理》、《人力資源管理》、《財務管理》等教材之中。

工商管理傳統(tǒng)教學在知識的講解上花費了大量時間，這與工商管理知識的易懂性是相悖的。工商管理教學應在幫助大學生學習管理知識的基礎上，引導大學生將管理知識整合起來，形成框架。這樣既學習了知識，也訓練了技能。有此技能的支撐及理論知識的指導，大學生就能很好地勝任畢業(yè)后的工作。目前，注重對所學知識進行整合的大學生還不多。問卷調(diào)查中，當問及“學完一章之后，是否對所學知識進行了總結(jié)”時，90名被調(diào)查者中回答完全沒有的占7.8%，基本沒有的占52.2%，偶爾做一做的占20%，基本上做了及認真做了的僅占20%。大學生平時不注重知識的總結(jié)，一方面，所學知識不能系統(tǒng)內(nèi)化，另一方面，其概念技能也得不到經(jīng)常性訓練。

三、工商管理本科教學方法

（一）用案例還原工商管理知識

工商管理知識來源于實踐，由實踐抽象而來。工商管理教學應該用案例對工商管理知識進行還原，便于大學生理解、記憶。鑒于工商管理知識大多易于理解，以教材為中心，“滿堂灌”是沒有意義的；另外，知識的長期記憶需要多次重復，也不可能通過一次細致的講授就形成。講授法目前依然是工商管理教學的主流方法，原因可能是教師已經(jīng)習慣于將知識講深、講透，另外，還有不少學生依然期待教師將知識講深講透。

（二）引導大學生綜合所學知識

對工商管理知識進行綜合，一方面，可以將工商管理知識系統(tǒng)化，另一方面，也利于概念技能的提升。知識的記憶及綜合需要平時下功夫，學生學完一門課程的各章后如果不及時總結(jié)，對該門課程的掌握程度應該是較差的；平時不嘗試對已學各門課程知識做進一步整合，系統(tǒng)思考管理問題的理論框架也不可能形成。從問卷調(diào)查情況來看，大學生對知識的掌握程度還不夠好，對所學知識的信心還不足，這與沒有對所學知識進行整合有關。當問及“你的專業(yè)知識是否能滿足今后工作的需要”時，回答“基本不能”的高達40.4%，回答“基本能”及“完全能”的同學只占27.7%，回答“不知道”的同學占31.9%。

（三）引導學生應用所學知識

在學習一個小的知識結(jié)構(gòu)之后，給學生一個案例，讓他們用所學知識進行分析，以印證所學知識。如學完某一領導理論之后，可讓同學們分析案例中領導者的領導風格；學習戰(zhàn)略分析的框架之后，可讓同學們分析案例中決策者的思路存在哪些問題。這樣就有利于大學生加深對所學知識的理解及記憶，也能使他們產(chǎn)生對所學知識的信心。大學生目前閱讀案例的數(shù)量還是偏少的。從問卷調(diào)查情況來看，平時基本不閱讀案例的占36.2%，平均每周閱讀一個案例的占36.2%，每周閱讀兩個及以上案例的占27.6%。平時閱讀案例偏少，不利于知識的記憶及理論框架的構(gòu)建。

目前，有少數(shù)大學生參與了大學生創(chuàng)業(yè)設計大賽，這非常有利于技能的培養(yǎng)。如果選擇一學期能完成的較小問題，普遍推行，將非常有意義。從問卷調(diào)查情況來看，80.9%的大學生沒有在一學期內(nèi)持續(xù)思考一個管理問題的經(jīng)歷，這對知識整合及概念技能的提升是不利的。

［

參考文獻］

［1］周三多，陳傳明.管理學（第三版）［M］.北京：高等教育出版社，2010.

［2］Reg Revans.ABC of Action Learning［M］.London：Lemos & Crane，1998.

［3］李永強.發(fā)展我國工商管理教育之我見［J］.電子科技大學學報（社科版），2004（2）.

篇5

1．1設計問題

在基礎設計階段，對儀表詢價文件分類的考慮不夠全面，對高壓特殊儀表、熱式質(zhì)量流量計、過氧化物混合站質(zhì)量流量計、高溫型音叉開關、微小流量開關閥、快速排放閥及夾套三通球閥等特殊儀表未進行分包采購，導致儀表技術談判時有些品牌只能滿足部分儀表選型，儀表采購招標不能滿足三家，造成儀表采購進度滯后。對總包儀表人員的配備數(shù)量和技術水平?jīng)]有嚴格把關，造成在詳細設計階段儀表人員力量不足，影響儀表設計進度。如，從LDPE裝置基礎設計到現(xiàn)場施工期間，總包只有一名儀表設計人員負責整個裝置儀表的設計工作?；A設計時因儀表工程統(tǒng)一規(guī)定沒有完成終版下發(fā)，造成長周期設備成套包單元儀表的技術要求、供貨范圍不夠清晰統(tǒng)一，在成套廠家中標結(jié)束后再增加技術要求就變得較為被動、困難。有些成套廠家未按技術協(xié)議要求與相關規(guī)范進行圖紙設計，儀表設計人員未對廠家返回的設計圖紙及時審核并發(fā)現(xiàn)問題，造成現(xiàn)場施工時成套設計文件不夠齊全，接口尺寸、界面劃分和供貨范圍出現(xiàn)爭議，導致現(xiàn)場再次進行協(xié)調(diào)并增補儀表設備材料等情況發(fā)生。

1．2采購問題

未給儀表長周期設備廠家制定圖紙?zhí)峤粶蟮目己艘?guī)定，造成廠家圖紙?zhí)峁┹^為滯后，給后續(xù)設計、施工造成較大的被動。技術協(xié)議中要求的試車備件和兩年備件不合理，對待備品備件不夠客觀嚴謹，導致在安裝調(diào)試、機組試車和裝置開車過程中出現(xiàn)了無備件可用的情況。在成套包設備技術協(xié)議談判時主要以設備專業(yè)為主，加上技術協(xié)議簽訂過于匆忙，導致對儀表專業(yè)技術要求、界面劃分和供貨范圍未進行詳細規(guī)定，僅涵蓋了部分儀表型號的技術要求，給后期執(zhí)行帶來困難。儀表采購招標不規(guī)范，部分廠商投標文件與技術協(xié)議要求不一致，給后期的合同執(zhí)行帶來困難，導致產(chǎn)品質(zhì)量下降。儀表設備到貨驗貨不及時、不嚴格，存放保管較為混亂。尤其是一二次壓縮機成套包儀表設備材料，沒有全部開箱驗貨，安裝時開箱才發(fā)現(xiàn)儀表設備材料數(shù)量不夠，甚至無貨，造成施工安裝時部分儀表設備無法安裝。

1．3施工問題

施工前的準備工作不充分。雖然設計人員進行了技術交底，且多次組織總包、施工單位及監(jiān)理等進行施工圖紙審查和各種材料統(tǒng)計核算，但各方未嚴格執(zhí)行會議要求，未統(tǒng)計出施工材料缺口數(shù)量，尤其是一些安裝材料、儀表電纜等，導致在施工領取材料時才發(fā)現(xiàn)數(shù)量不夠，然后再申請增補材料，造成該項施工緩慢?？偘鋫涞膬x表施工技術管理人員只有一人，且技術經(jīng)驗水平欠缺，工作交接不清，造成儀表施工材料管理混亂，儀表設備材料丟失情況嚴重。監(jiān)理技術管理人員監(jiān)管工作不到位，對現(xiàn)場儀表施工質(zhì)量把控不嚴，導致現(xiàn)場施工有很多低標準情況，甚至明顯未按規(guī)范施工，待發(fā)現(xiàn)后再進行返工處理，導致嚴重的材料浪費并影響整體的施工進度。交叉作業(yè)嚴重。當工藝配管還未完全結(jié)束、儀表還不具備施工條件時，為了加快項目進度便進行儀表安裝施工，待其他專業(yè)完成施工后，發(fā)現(xiàn)有的儀表被新敷設的管道包圍，無法開蓋接線，導致需要重新更改儀表安裝位置。

1．4調(diào)試問題

部分高壓閥門等現(xiàn)場儀表的調(diào)試還未完全結(jié)束，部分單元工藝進行氣密等工作不允許儀表動作，造成部分程序?qū)＠虩o法進行測試，推遲了裝置進料時間。成套PLC系統(tǒng)調(diào)試不徹底，各家PLC集成標準不同，提供資料也不齊全，給現(xiàn)場調(diào)試帶來困難。尤其是冰機冷凍單元，前后進行了4次現(xiàn)場服務，都未完成PLC與DCS的通信工作。高壓熱偶回路調(diào)試標準不能滿足專利商的要求，現(xiàn)場僅對高壓熱偶和快速溫度變送器進行了校驗，導致裝置的DCS系統(tǒng)顯示誤差較大，專利商到達現(xiàn)場之后又對144支熱偶回路進行了重新校驗。DCS系統(tǒng)和SIS系統(tǒng)調(diào)試跟蹤配合不到位，相關的儀表維護人員對程序和接線不夠熟悉，造成裝置開車時儀表維護人員不能迅速查找并排除儀表故障。

2儀表技術管理方案

2．1設計方面

基礎設計階段需要做好儀表設備的分包工作，并針對每個儀表設備分包限定品牌，一方面是便于后期的技術談判與采購執(zhí)行，另一方面是在滿足裝置長周期穩(wěn)定運行的前提下可以降低項目投資成本。PN4000超高壓閥門(36臺)、PN3600超高壓閥門(12臺)、PN500高壓閥門(46臺)、高壓熱偶及熱偶變送器(144套)、高壓壓力變送器(45臺)和化學密封高壓壓力變送器(14臺)需要嚴格按照專利商要求進行分包采購。由于過氧化物混合站儀表是集成到保冷箱內(nèi)的，受空間限制，最好將這18臺質(zhì)量流量計分成一個包;熱式質(zhì)量流量計FT-12300較為特殊，需要單獨分包采購;LS-06002、LS-06023、LS-06024和LS-10065這4臺音叉的最高設計溫度達到了295℃，只有VEGA能滿足，可考慮將這4臺音叉分成一個包進行獨家談判。在詳細設計階段，僅配置一名設計人員勢必導致人員力量不足，可在EPC合同簽訂時對設計院提出要求，對設計人員技術水平和配置人員的數(shù)量進行審核，從而保證設計技術人員的穩(wěn)定和后續(xù)項目的可持續(xù)開展。對成套包儀表提出詳細技術要求時，首先要了解成套包內(nèi)的儀表種類，將成套包內(nèi)的儀表盡可能與裝置區(qū)統(tǒng)一，便于以后儀表維護與備件采購，然后再提出詳細的技術要求、供貨范圍、施工范圍、文件清單及提交時間等要求，為后期的采購順利進行和保證產(chǎn)品質(zhì)量奠定基礎。LDPE裝置成套包單元較多，各成套廠家的設計標準各不相同，提交的設計文件也各有差異，因此應專門配置一名設計人員負責各成套包儀表設計文件審核工作，及時發(fā)現(xiàn)問題并要求廠家更改，以免設備到達現(xiàn)場后才發(fā)現(xiàn)問題。

2．2采購方面

技術協(xié)議作為商務合同的一部分，應該要求設計文件的返回時間，并在商務合同中制定考核內(nèi)容。當設計人員索要設計文件而沒有結(jié)果時，可以通過發(fā)商務函的形式來要求盡快返回設計文件。設計人員應及時對返回的設計文件進行審核，盡早發(fā)現(xiàn)存在的設計問題，并要求廠家修改，避免出現(xiàn)廠家設計文件返回不及時，出現(xiàn)錯誤無人發(fā)現(xiàn)的情況。要求廠家提供推薦備件清單，向同類裝置了解儀表使用與備件情況，并結(jié)合自身經(jīng)驗，針對不同的儀表采購包制定科學的備品備件采購清單，對于易損易耗材料的試車和兩年備品備件做到合理儲備。同時，要考慮到儀表安裝調(diào)試時的意外損壞情況。在成套包設備技術談判時，需將儀表專業(yè)單獨分組討論，對儀表技術要求、供貨范圍、施工范圍及文件清單等進行詳細規(guī)定，形成單獨的會議紀要，作為技術協(xié)議的附件。最后再與設備、工藝專業(yè)對接，查找遺漏項或技術要求不到位的地方，并補充到會議紀要中。在簽訂EPC合同時，應提出儀表采購招標要求，參與招標文件的技術部分審核，并規(guī)定業(yè)主參加開標的人數(shù)，對不符合技術協(xié)議要求的投標文件直接做廢標處理?，F(xiàn)場到貨驗收時應嚴格按照技術協(xié)議進行，以保證儀表質(zhì)量，為后續(xù)儀表的穩(wěn)定運行奠定基礎。儀表到貨后要及時組織開箱驗貨，并嚴格按照技術協(xié)議核對，對于與技術協(xié)議不符或與裝箱單不符的項目，及時反饋給廠家并核對補發(fā)，同時要求施工單位仔細核對施工圖紙與所到儀表設備數(shù)量是否一致。

2．3施工方面

首先，要求設計人員對施工單位進行技術交底，并要求施工單位對施工圖紙進行審查，嚴格做好儀表工程施工前的準備工作，這樣既可以提前發(fā)現(xiàn)總包采購的接線箱、格蘭頭、儀表電纜、管材及橋架等數(shù)量是否滿足現(xiàn)場的實際需求，也可以發(fā)現(xiàn)設計圖紙與現(xiàn)場施工是否存在不合理現(xiàn)象。發(fā)現(xiàn)問題之后及時聯(lián)系設計人員核實確認并修正解決，這樣不僅可以節(jié)約投資，還可以加快項目工程進度。EPC合同中應要求對總包儀表施工技術管理人員的技術水平、配備數(shù)量等進行審核，對于技術水平達不到要求的人員絕不允許到現(xiàn)場進行施工管理。在施工過程中要保護好儀表設備材料，尤其是一些特殊儀表和外商配套的重要材料，要單獨存放并嚴加保管，盡量不要提前交給施工人員，避免出現(xiàn)儀表設備材料丟失或損壞的情況。監(jiān)理人員負責監(jiān)理現(xiàn)場施工質(zhì)量、安全等工作，加大儀表的監(jiān)管力度。項目執(zhí)行過程中，為了保質(zhì)保量地完成工作，在每一項儀表施工開展之前，需針對性地開一個專題會，將統(tǒng)一規(guī)定要求和安裝注意事項傳達給監(jiān)理、總包與施工單位相關人員。對于批量施工，先建立裝置內(nèi)樣板工程，待檢查合格后，再進行其余的批量施工，針對關鍵部位、特殊部位及隱蔽工程等儀表施工設置停檢點。施工的同時應加大檢查力度，發(fā)現(xiàn)問題及時整改，以免大面積出現(xiàn)問題時難以協(xié)調(diào)。同時，加強與監(jiān)理、總包、施工單位儀表專工的溝通，及時提出便于儀表穩(wěn)定運行與維護的安裝方式。施工單位招標文件中應要求配置一名電儀副經(jīng)理來負責管理電氣、儀表方面的施工工作，協(xié)調(diào)處理電儀、儀表、管道及設備等接口方面的相關工作。儀表安裝前要仔細審查儀表安裝圖紙，并與其他專業(yè)對接儀表安裝位置是否擋道等事項，避免返工情況發(fā)生。

2．4調(diào)試方面

首先，要求專利商提前提供現(xiàn)場程序測試范圍與測試方法，在專利商到達現(xiàn)場之前，完成相應的現(xiàn)場施工并按要求完成相應的儀表回路測試和單元測試，避免專利商到達現(xiàn)場后不具備程序測試條件的情況發(fā)生。給成套廠家發(fā)現(xiàn)場服務邀請函時，需注明現(xiàn)場服務人員必須有儀表專業(yè)人員。開車前的儀表調(diào)試工作任務繁重，施工界面多;儀表調(diào)試進入關鍵階段后，針對人員緊張、工作面廣、工作量大的情況，需要提前部署，緊盯現(xiàn)場，廠家在時配合廠家調(diào)試，廠家離開后分析現(xiàn)場遺留問題，并落實解決方案。高壓管道測溫采用專用的高壓惰性熱電偶，快速溫度變送器采用MUTEC的MTP300i。與以前高壓項目不同的是，快速溫度變送器安裝在控制室機柜內(nèi)，這樣僅完成高壓熱電偶與快速溫度變送器的單獨調(diào)校是不行的，還需要在現(xiàn)場接線箱用信號發(fā)生器給出毫伏信號，然后在DCS系統(tǒng)上觀察溫度顯示，如有誤差則快速調(diào)整溫度變送器零點旋鈕，去掉現(xiàn)場到機柜間補償導線所產(chǎn)生的誤差。DCS系統(tǒng)的技術要求與一般裝置是類似的。SIS系統(tǒng)中，RSD主要實現(xiàn)緊急程序1(EP1)、緊急程序2(EP2)、服務程序3A(SP-3A)和服務程序3B(SP-3B)，PSD主要實現(xiàn)其他與安全相關的停車程序和聯(lián)鎖邏輯。其中，最關鍵的高壓分離器、高壓反應器和二次壓縮機的緊急停車程序(在RSD實現(xiàn))對控制系統(tǒng)安全等級和響應時間要求較高，需安排專人全程跟蹤配合DCS系統(tǒng)、SIS系統(tǒng)的調(diào)試工作，對于調(diào)試期間進行的程序修改應做好記錄，掌握程序啟停步驟與邏輯關系。開車時儀表維護人員要能夠快速響應儀表出現(xiàn)的問題，迅速查找、排除儀表故障。

3結(jié)束語

篇6

關鍵詞：精細管理； 標準化生產(chǎn)； 成本控制

【分類號】F275

當今科學的調(diào)速縱深發(fā)展，將人們的視線已引入微觀納米范圍，從而發(fā)現(xiàn)了一個個新奇的世界，由此也帶來了創(chuàng)新性的微積效應。勝利油田鉆井公司據(jù)此拓展，近幾年來將管理納入基層，以模塊化分解、單元化連脈、程序化運作，在生產(chǎn)經(jīng)營上取得了較大的財務精細管理上升空間。

1.精細管理的目的及意義

精細管理源于精益生產(chǎn)。勝利油田鉆井公司基于現(xiàn)代企業(yè)管理戰(zhàn)略目光，將這一管理理念積極引入生產(chǎn)經(jīng)營財務管理。

石油鉆井生產(chǎn)作業(yè)是一項綜合性非常強的系統(tǒng)工程，貫穿于鉆井公司整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，是衡量鉆井公司生產(chǎn)耗費和供給的尺度；鉆井作業(yè)成本則體現(xiàn)了鉆井公司管理的綜合水平，是提高企業(yè)競爭能力、應變能力和開拓能力的關鍵。所以加強鉆井作業(yè)成本管理是降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的基本途徑，是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要手段。鉆井公司要想在強手如林的競爭環(huán)境中立于不敗之地，要想實現(xiàn)近期求生存、長期謀發(fā)展的目標，就必須強化成本管理，以適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。作為施工乙方，要在有限的價格當中，在圓滿完成施工任務的前提下取得更多的利潤，必須更有效的提高施工效率，降低施工成本。

如果將中石化看作一個生物體，那鉆井集團公司就是這個組成生物體的一個重要器官，基層井隊就是構(gòu)成生物的一個個最具有生命力的細胞。在財務分析的過程中，我們發(fā)現(xiàn)只有劃小財務核算單元，從生產(chǎn)的源頭抓起，才能更好的進行成本控制，降本增效，只有堅持單井價值最大化的財務管理目標，將精細管理運用到基層井隊中，融入到單井核算中，才能最終實現(xiàn)中石化企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略目標。

2.精細管理的財務管理方法應用

2.1做好單元財務預算工作，建立單井預算標準

預算管理精益化要求以效率和效益配置生產(chǎn)要素，合理分配有限資源，把預算管理工作做細，把影響單井效益的因素考慮全面，充分明晰劃分井隊可控成本與固定成本。

近幾年井隊材料價格不斷上漲，運輸費、技術服務費等勞務費用也相應提高，都給井隊預算工作帶來極大的壓力。建立起了比較完善的單井成本預算體系，通過對以往區(qū)塊單井成本分析，制定出全面的單井預算標準，充分考慮區(qū)塊、地層、井深、井型等硬性因素，與物價上調(diào)、人工成本增加等宏觀因素的影響。公司在每口井開鉆之前，根據(jù)施工設計參數(shù)做好單井預算，測算出預算鉆機月和預算周期。以設計參數(shù)和預算鉆機月為基數(shù)，做出鉆前費用、原材料、燃料、動力以及其它直接費用等各項費用全井預算。對于基層井隊來說，可控程度最高的費用為原材料、燃料、動力三大類。在原材料大類中鉆頭、套管費用、一般材料和泥漿材料所占的比重較高，占原材料的30-60% 。套管費用在鉆井公司與管具公司間相互結(jié)算，對于基層井隊而言，套管費用不可控。這樣在燃料中的柴油和動力中的電力作為基層井隊運轉(zhuǎn)的兩種動力源，與鉆機月密切相關。因此鉆頭、一般材料、泥漿材料、柴油（或者網(wǎng)電）就成為了影響核算單元效益的四大可控成本因素。在預算中也應進一步細分，合理估算。

2.2加強成本管理，對比標準查找自身不足

2.2.1財務管理精細化，加強成本管理是關鍵。

要科學劃分系統(tǒng)設置節(jié)點，構(gòu)建精細管理的空間坐標。對于鉆井作業(yè)流程進行研究和細分，按照施工設計進行的鉆井作業(yè)中每一個環(huán)節(jié)都是有效作業(yè)。當遇到井下復雜事故、不必要的起下鉆，或者是設備維修等情況時，流程無法順利進行，作業(yè)中就會產(chǎn)生無效作業(yè)，此時就會使單井成本上升，進而超出單井預算。因此單井成本的控制需要落實責任到節(jié)點，構(gòu)成全井覆蓋的責任體系，實現(xiàn)全隊人員參加，盡職盡責。

由井隊定額員每天根據(jù)生產(chǎn)消耗情況，實時錄入材料消耗情況以及生產(chǎn)進度。在井隊干部及相應的機械大班都已經(jīng)核實了送井材料數(shù)量后，單井預算管理系統(tǒng)要求當天發(fā)生的料計入當天的成本，這樣很好的維護了系統(tǒng)的準確性，明確每個作業(yè)中所消耗的材料成本，為井隊的單井分析提供了詳細而又準確的一手資料。有了相關的基礎數(shù)據(jù)資料，就可以利用財務工具進行財務分析，可以明顯的看出材料成本對單井成本的影響。

2.2.2多項措施并舉，提高鉆井技術。

“科技是第一生產(chǎn)力”。鉆井行業(yè)是技術密集型的產(chǎn)業(yè)，通過多項措施，加大研發(fā)力度，提高鉆井技術，提高機械轉(zhuǎn)速，縮短建井周期，降低單井日耗，達到降本增效的目的。（1）通過優(yōu)選鉆頭，優(yōu)化參數(shù)、使用復合鉆進技術以及引進新工具等技術手段提高鉆井速度，優(yōu)化井深軌跡，減少起下鉆次數(shù)，縮短建井周期，降低單井成本。（2）優(yōu)選性價比高的泥漿藥品，積極研究應用分區(qū)域、分井型新型鉆井液體系，提高井眼的穩(wěn)定性，減少井下故障時間。（3）深入推進鉆井液回收利用項目精細化管理，進一步完善項目運行進行挖潛創(chuàng)效。

2.3 人員標準化與區(qū)塊模式化相結(jié)合，追趕標桿

管理層次深化，管理單元細化，但管理角度戰(zhàn)略化，作為基層的管理人員也需要站在全公司乃至全局的角度做管理工作，不搞井隊狹隘管理。召開單井系統(tǒng)運行月度例會，確保單井預算信息系統(tǒng)運轉(zhuǎn)良好的同時，搞好單井分析，充分發(fā)揮單井預算信息系統(tǒng)的作用。各隊對照開鉆前所做的單井預算指標體系，分析當月鉆井作業(yè)中出現(xiàn)的問題，反思如何消除和避免無效作業(yè)，總結(jié)當月的高效作業(yè)帶來的效益，交流修舊利廢經(jīng)驗，推廣高效鉆井參數(shù)和新型泥漿體系等技術，對比同類型井的標桿指標體系，查找自身不足，努力縮短差距，最終實現(xiàn)人員標準化生產(chǎn)與區(qū)域模式化生產(chǎn)。

標準化生產(chǎn)的直接結(jié)果是，工作無論由誰去完成，標準都能確保任務以同樣的方式完成。標準既為培訓提供了基礎，也為改善提供了基準。標準化的實現(xiàn)，首先可以通過建立和完善作業(yè)指導書，統(tǒng)一工序與檢驗標準，重新進行作業(yè)優(yōu)化，合理分配工作量，加強鉆井作業(yè)的過程控制，其次，還需要以標準完成多能工培訓，加強對員工的作業(yè)訓練。作業(yè)的模式化不代表照本宣科，要具體問題具體分析，全面統(tǒng)籌，優(yōu)化生產(chǎn)。充分利用財務分析工具與統(tǒng)計方法，總結(jié)經(jīng)驗.推廣優(yōu)良做法，實現(xiàn)共同進步。

2.4加強財務考核，鼓勵基層創(chuàng)建標桿

將基層單位的成本管理指標與考核獎懲相掛鉤，根據(jù)各基層井隊的對標和追標成果制定出考評獎勵辦法，對成本控制目標完成情況進行量化排名，根據(jù)排名情況確定獎勵方案。加大獎勵的權(quán)重和力度，對指標先進的單位或人員及時進行獎勵。同時把量化排名與創(chuàng)先爭優(yōu)工作相結(jié)合，通過比指標、比名次來確定優(yōu)秀和先進，對先進典型單位進行直接獎勵。創(chuàng)建標桿的目的是充分發(fā)揮先進典型的模范帶頭作用，最終引導各基層井隊加大“追標”力度。

篇7

關鍵詞：供應鏈；質(zhì)量管理；面向目標；建模方法

中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A

Abstract： In current business environment， the competition between two companies in reality is competition of two supply chains. The coordination and integration of the business process to involve all the enterprises along the supply chain becomes important for improving product quality and service quality to satisfy customer. However， because these enterprises are situated in various geographical locations and belong to organizations with different interests， there are three major difficulties in both research and practice：（1）the supply chain is a self-interested and distributed system；（2）information asymmetry exists in the production process；（3）quality is difficult to measure accurately and no perfect inspection technology exists. To deal with these problems， a goal-oriented modeling approach is proposed in this paper. Detail modeling process is introduced and case studies are carried out to demonstrate the feasibility and effectiveness of this approach.

Key words： supply chain； quality management； goal-oriented； modeling approach

0 引 言

現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)不是企業(yè)個體與個體之間的競爭，而是企業(yè)所處供應鏈之間的競爭。原本各自獨立的企業(yè)走到了一塊，形成供應鏈上的虛擬組織來更靈活和有效地提品和服務[1]。整個供應鏈上的虛擬組織就像是一個縱向的企業(yè)，它不同于一般企業(yè)的是，雖然供應鏈中各個實體在經(jīng)營、資源、管理上都是獨立的，它們之間除了彼此之間的合約外，沒有別的法律約束，但是鏈中各個環(huán)節(jié)不是彼此分割而是環(huán)環(huán)相扣，整個供應鏈是一個不可分割的有機整體。

由于供應鏈的企業(yè)來自不同的地理位置，屬于不同利益的組織，因此要改進供應鏈上的產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，重要的是協(xié)調(diào)和整合所有這些企業(yè)的業(yè)務流程。這使得傳統(tǒng)的質(zhì)量管理體系需要從一個能兼顧整個供應鏈的角度進行改革。Robinson和Malhotra回顧了質(zhì)量管理和供應鏈管理的文獻，提出質(zhì)量管理的觀念有必要從傳統(tǒng)的基于單個企業(yè)內(nèi)部、產(chǎn)品為基礎的思維，轉(zhuǎn)向一個基于顧客、供應商和其他供應鏈伙伴之間組織間關系的供應鏈的，注重供應鏈成員的溝通與協(xié)調(diào)以及質(zhì)量保證體系的兼容性的思維[2]。拋棄傳統(tǒng)的基于企業(yè)本身的質(zhì)量管理思想， 把企業(yè)內(nèi)部供應鏈以及外部供應鏈上各節(jié)點企業(yè)之間的各種業(yè)務、活動及流程看作一個整體功能過程，并對此功能過程進行有效的質(zhì)量管理。這種改革可以通過同時利用供應鏈的伙伴管理和質(zhì)量改進來獲得競爭優(yōu)勢和市場份額。

要實現(xiàn)這種改革，首先就要了解供應鏈質(zhì)量管理與傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)的質(zhì)量管理相比所具有的特點[3]：

（1）供應鏈的成員企業(yè)來自不同的地理位置，分屬于不同利益組織。如果供應鏈的成員屬于同一個權(quán)利組織的管轄，管理供應鏈會比較簡單。然而，在供應鏈中不同企業(yè)間的自利行為是不可避免的。缺少一個權(quán)力組織的統(tǒng)一管轄，其他企業(yè)的生產(chǎn)或者業(yè)務流程通常是不受外來企業(yè)控制或者甚至不可觀測的。在供應鏈整合以及虛擬組織的文獻中經(jīng)常提到了這個困難[4]。

（2）由于沒有完美的質(zhì)量檢測技術，質(zhì)量難以準確測量，因此難以控制和改進。質(zhì)量是產(chǎn)品或服務的一組固有特征具有滿足顧客明示的或隱含的必須履行的需求或期望的能力（ISO 8402）。簡單來說，“質(zhì)量是指符合要求”[5]。質(zhì)量難以準確衡量的原因有兩個。第一，質(zhì)量要求（明示的或者隱含的），特別是非功能性需求，通常是含糊不清的，不明確的。把質(zhì)量要求轉(zhuǎn)化為功能性或者可測量的質(zhì)量特征需要一個準確的轉(zhuǎn)化過程，需要使用比如質(zhì)量功能展開的技巧[6]。第二，準確評價產(chǎn)品的固有特征依賴于檢測技術的正確性和準確性[7]，不同的檢測技術具有不同的正確性和成本。

（3）由于對產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)過程的信息不對稱性，使得道德風險存在并且可能引發(fā)質(zhì)量欺詐[8]。這個課題也在市場營銷和組織理論中提到，比如如何控制組織間關系的供應商機會主義和如何標志不可觀測的產(chǎn)品質(zhì)量。

這些特點給供應鏈的質(zhì)量管理帶來了一些困難，要分析解決這些困難就需要一種建模方法可以反映供應鏈成員的不同利益，更好地表示質(zhì)量的測量，以及減少和避免信息不對稱?；谶@種需求，本文提出了一種面向目標的方法來支持供應鏈質(zhì)量管理的建模。在詳細介紹建模過程之后，本文通過探討幾個供應鏈質(zhì)量管理中的實例，證明了所述方法的可行性和有效性。

1 面向目標的供應鏈質(zhì)量管理概念模型

1.1 供應鏈質(zhì)量管理中的本體分析

本體論（Ontology）這個概念來自于哲學，表示對存在的一種系統(tǒng)化的解釋。近些年來，“本體”開始成為知識工程領域的一個詞匯，代表對一些感興趣的領域的共同理解、一種共享詞表，也就是特定領域之中那些存在著的對象類型或概念及其屬性和相互關系。本體可以用來作為一個對所選的現(xiàn)象進行描述的統(tǒng)一的框架，表示一種模型，用于描述一套對象類型。一個本體通常包括了對某個領域的一種世界觀。世界觀，也就是對世界的概念化，是由一系列概念（如實體、屬性和過程）、概念的定義和概念間的聯(lián)系組成的[9]。

我們設計了協(xié)同供應鏈的本體來為質(zhì)量管理做模型化的基礎。這個本體包括了四個類別：主體（Actor）、目標（Goal）、資源（Resource）和任務（Plan）。

協(xié)同供應鏈的本體是由三個不同的層次組成的：元類層、領域?qū)雍蛯嵗龑印D1表示了這種層次結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)實世界的實例表示為實例層的實體。例如，一個奶農(nóng)名叫Smith，一個名為Sanu的奶制品廠商，和一個名為Jack的顧客。實例層的實體是對應于領域?qū)拥膶嶓w類的實例，而領域?qū)觿t繼承元類的屬性。

為了清楚的表現(xiàn)這種層次結(jié)構(gòu)，在圖1中我們省略了很多領域類和連接。我們提出的模型化方法正是為了更好地表示這些類。接下來會介紹模型化方法是如何建立一個更完整的本體的。

1.2 概念定義

針對供應鏈質(zhì)量檢測的知識層面模型化是一個使用圖形化語言來進行概念模型化的過程。這套圖形化語言包括：意圖性的和社交性的概念，如主體、目標和依賴性；使得模型可視化的圖形化符號；一系列的線性符號來對模型進行不同觀點的分析，如與主體相連的線條表示供應鏈上的主體間相互依賴的關系，與目標相連的線條表示從某個主體的角度出發(fā)分析目標與任務的關系，與資源相關的線條描述一個主體所擁有的資源。模型是通過對下列元類層上的概念的實例化得到的：

主體。對某個實體的模型化。這個實體包含了戰(zhàn)略目標，擁有一些資源，并且在系統(tǒng)或者組織內(nèi)根據(jù)理性原則進行有意圖的一些行為。一個主體代表了一個物理的、社會的或者軟件的智能體，也可稱為角色或位置。比如，供應鏈上存在各種不同的實體像供應商、制造商、零售商和顧客。

目標。表示了某個主體的戰(zhàn)略興趣。一個主體可能依賴于其他主體來達到他的目標。比如，一個制造商依賴于供應商實現(xiàn)它取得良好的原材料供應目標，依賴于顧客實現(xiàn)它獲得利潤的目標。目標類對刻畫供應鏈的協(xié)同特征是一個非常重要的要素。目標類可以細分為兩個類別：硬目標（Hardgoal）和軟目標（Softgoal）。硬目標和軟目標都代表了主體的戰(zhàn)略興趣，但是后者沒有一個明確的定義或者準則來決定它們是否完成、達到。

任務。表示了在某個抽象層次上做某種事情的一種方法。執(zhí)行某個任務是實現(xiàn)完成某個硬目標的一種方式。

資源。代表主體所擁有的資源， 即執(zhí)行任務時運作或操作作用的資源。

依賴。存在于兩個主體之間，表明一個主體由于某種原因依賴于其它主體來完成某個硬目標。前者被稱為依賴方，后者被成為依賴者。

貢獻。表明軟目標和硬目標是如何貢獻于對方的。貢獻可以是正貢獻也可是負貢獻。

分解。把任務或者目標進行分解為更簡單的任務或目標的過程。

目的―手段分析。為了達到目的，決定在現(xiàn)階段的最佳策略的分析過程。

配置。在任務和資源之間，代表對任務配備一系列的資源。配置可以細分為輸入配置、輸出配置、程序配置和限制配置。

如圖2所示，主體由一個圓形表示，硬目標為橢圓形，軟目標為云形，資源為矩形， 任務為五角形。兩個主體間的依賴關系表示為兩條帶箭頭的線條，中間連著一個硬目標（橢圓）。資源和任務間的配置關系表現(xiàn)為把資源（矩形）放置在任務（五角形）的四個角上。目的―手段關系則表示為任務（五角形）和硬目標（橢圓）之間的帶有箭頭的線條。貢獻關系則是表現(xiàn)為目標之間帶有“+”或“-”號的不同線條以表示正貢獻和負貢獻。

因此，一個知識層面的模型就是一個帶有方向、帶有標記的圖形。它的節(jié)點是元類層上實體的實例，如實體、軟目標、硬目標、任務、資源。它的邊就是元類層上代表關系的實例，如依賴、目的―手段、貢獻、配置，以及和/或分解。

1.3 模型化操作

為了對協(xié)同供應鏈進行知識層面的模型化，我們提供了一系列的帶有圖形化解釋的模型化操作，包括：

（1）主體模型化。主體模型化的過程包括辨別和分析供應鏈個體和信息系統(tǒng)的角色。如圖3中表示了對制造商和顧客的模型化。

（2）目標的模型化。目標的模型化依賴于對每個主體的目標的分析。這里我們通過目的―手段的分析辦法，把每個目標進行分解成子目標，并且通過對任務的執(zhí)行來實現(xiàn)?；蛘哒f把目標分解為幾個可以被某些服務達到的子目標。圖4中為對制造商和供應商的目標進行分解。

（3）質(zhì)量檢測的需求分析。質(zhì)量檢測的需求分析是通過把隱含的或不明確的需求（軟目標）通過貢獻分析轉(zhuǎn)化成明確的和可達到的目標（硬目標），這是目標分析的一個更細節(jié)具體的分析。圖5是如何分析“取得良好的源奶供應”的質(zhì)量檢測需求分析的例子。

（4）資源―任務模型化。資源的模型化包括對每個主體的任務和資源進行辨別和分析的過程。如圖6所示，每個任務都關聯(lián)一個或多個資源，可以通過一個5元數(shù)組表示。I和O表示在任務開始時需要的和結(jié)束時產(chǎn)生的資源。C是一系保操作可以進行的資源條件，例如生產(chǎn)任務需要的設備條件。P是對服務操作的過程、程序說明。E是這次操作的效果，即某個硬目標的完成。

（5）目的―手段分析。目的―手段分析是一個分析什么任務可以完成什么硬目標的理性分析過程。如圖7所示，供應商提供了一種任務（供應）來滿足制造商的目標（獲得符合要求的供應）。

2 案例分析

2.1 基于產(chǎn)品追溯和追蹤的質(zhì)量管理

在供應鏈質(zhì)量管理的課題中，產(chǎn)品的可追溯性是一個熱門的話題，特別是在比如食物供應鏈這樣產(chǎn)品質(zhì)量信息不對稱嚴重的行業(yè)[10]。我們通過把產(chǎn)品流表示為資源來支持產(chǎn)品的追蹤和追溯。

如圖8所示，隨著時間和生產(chǎn)流程的推進，某個特定的產(chǎn)品作為一個實例對應于領域?qū)哟蔚牟煌悇e。產(chǎn)品貼上特定的ID標簽有助于區(qū)分于其他的產(chǎn)品。在一些可追溯的技術如RFID的支持下，產(chǎn)品標簽在不同的時期不同的生產(chǎn)階段會有不同的信息。從這樣的信息標簽上，可以找到有關于產(chǎn)品的供應商、生產(chǎn)流程、檢測過程、生產(chǎn)設備等信息，從而使產(chǎn)品實現(xiàn)了可追溯和可追蹤。

2.2 產(chǎn)品、程序和機器檢測

對機器設備、生產(chǎn)程序的檢測通常用來作為對產(chǎn)品檢測的補充[11]。信息系統(tǒng)被用來辨別和記錄生產(chǎn)設備和該設備生產(chǎn)出來的產(chǎn)品。

如圖9所示，現(xiàn)實中設備和產(chǎn)品被模型化為領域?qū)哟蔚馁Y源。對設備、產(chǎn)品和程序的檢測可以看成對資源的檢測。通過檢測與任務配置的資源來評價這個任務的執(zhí)行情況。本文的模型化方法把資源都歸類在執(zhí)行任務的周圍，因此如果要對某個特定任務的執(zhí)行情況進行評價，便可針對性的選擇該任務所用的資源進行檢測。

3 小 結(jié)

本文基于對供應鏈的本體分析，提出了一套面向目標的建模方法。通過探討幾個供應鏈質(zhì)量管理中的實例，展示了該方法能有效地反映供應鏈成員的不同利益，更好地表示質(zhì)量的測量，以及減少和避免信息不對稱。這種方法通過對供應鏈成員不同目標的刻畫，從一個創(chuàng)新的角度模擬了供應鏈中的合作和協(xié)調(diào)的過程，為測量、分析和有效改進產(chǎn)品和服務的質(zhì)量提供了分析基礎，為系統(tǒng)化地管理供應鏈中上下游的產(chǎn)品質(zhì)量提供了基礎。

參考文獻：

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篇8

關鍵詞：目標成本法　房地產(chǎn)開發(fā)項目　成本管理

一、目標成本法

目標成本法指的是在新產(chǎn)品開發(fā)設計過程中為了實現(xiàn)目標利潤而必須達成的成本目標值。換句話說，即目標成本是為了實現(xiàn)目標利潤所允許的成本最大值。目標成本法是以市場為導向的成本管理思維，是企業(yè)有效地進行成本管理的基礎，它使企業(yè)成本管理系統(tǒng)能夠不斷提供有助于企業(yè)保持和增強其競爭力的信息，鼓勵革新和創(chuàng)造，使企業(yè)處于不斷的改進之中，得到不斷發(fā)展。目標成本法是技術、經(jīng)濟與市場導向的綜合。目標成本法將“產(chǎn)品銷售價格一產(chǎn)品成本=計劃利潤”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳繕顺杀荆焊偁幮允袌鰞r格一目標利潤”，體現(xiàn)了成本確定的市場化。

二、目標成本法與房地產(chǎn)開發(fā)項目

房地產(chǎn)開發(fā)項目在設計階段完成之后，開發(fā)項目原材料的選用、大型設備的選型基本都已經(jīng)確定，開發(fā)項目成本的80％都變成了約束性成本。所以，有效的成本控制發(fā)生在項目設計階段，而不是在項目已經(jīng)設計完畢或項目的建設階段。在項目的設計階段，大部分成本已經(jīng)成為約束性成本，成本控制的彈性是非常小的。目標成本法主要適用于產(chǎn)品設計階段的成本規(guī)劃，適用于多品種、少產(chǎn)量的組織形式，而房地產(chǎn)開發(fā)項目正好符合了目標成本法的適用條件。

三、房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目的目標成本管理流程

房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目目標成本管理流程一般包括目標成本的制定與優(yōu)化、分解、審批和下達、核算與反饋、分析與考核幾個環(huán)節(jié)。如圖所示。開發(fā)項目目標成本管理的流程圖

1　開發(fā)項目目標成本的制定。財務成本管理人員、工程審計人員、市場營銷人員與工程技術人員在開發(fā)項目建設的前期階段需要共同協(xié)作，根據(jù)市場情況和相關的歷史同類項目成本資料對開發(fā)項目的目標成本進行制定，具體的制定步驟如下：第一步，預測項目的目標收入。銷售人員在對建筑產(chǎn)品市場進行充分調(diào)研和考察的基礎上，結(jié)合建設產(chǎn)品本身特點和賣點，對各種不同類型建筑產(chǎn)品的均價進行預測，再結(jié)合各類建筑產(chǎn)品可售面積的資料測算出建筑項目的目標收入。第二步，制定目標利潤：項目財務人員結(jié)合公司中長期目標與利潤計劃，對建設項目目標利潤進行確定。在制定目標利潤的時候不僅要考慮項目的利潤情況，還要充分考慮項目的銷售、投資報酬與現(xiàn)金流量等因素，而不是只考慮投資報酬的高低。第三步，制定目標成本。經(jīng)過前兩個步驟，項目的目標收入和目標成本已經(jīng)測算出來，所以根據(jù)目標成本的計算公式我們就可以計算出開發(fā)項目的目標成本。

開發(fā)項目的目標成本不可能一次測算就達到要求，需要不斷在目標利潤、目標收入和目標成本之間進行調(diào)整。一般而言，價格的主要決定因素是市場，而不是單個的房地產(chǎn)企業(yè)，所以根據(jù)市場狀況預測的單價不會有太大的調(diào)整空間。在收入不變的情況下，目標成本與目標利潤是此消彼漲的關系，所以，過高的目標利潤必然導致過低的目標成本，如果在實際建設過程中根本不可能達到如此低的成本水平，那么該目標成本就沒有控制的意義，如果硬是要保證目標成本的實現(xiàn)，則可能會以犧牲質(zhì)量為代價，這是絕對不可取的。過低的目標利潤必然導致過高的目標成本，這也是不可取的，因為過高的目標成本沒有控制的意義，而且也不能用來衡量成本控制的效果。所以，目標成本在制定過程中一定要反復測算，制定出既合理又可行的目標成本。

2　開發(fā)項目目標成本的優(yōu)化。房地產(chǎn)開發(fā)項目的規(guī)劃設計階段一般可分為概念設計、方案設計、初步設計和施工圖設計四個階段。除了概念設計之外。其他三個階段要分別確定具體技術經(jīng)濟指標，每一項指標都關系到項目的開發(fā)成本。所以在方案設計、初步設計和施工圖設計完成之后均需要對開發(fā)項目的目標成本進行優(yōu)化。原先的開發(fā)項目目標成本經(jīng)過優(yōu)化后只能更低(除非項目參數(shù)發(fā)生了一些重大的改變，如：增加了面積、層數(shù))，因為原先制定的目標成本是成本控制的最高限額。如果優(yōu)化后的目標成本比原先的目標成本還要高，就不能保證目標利潤的實現(xiàn)，也就不能稱其為目標成本了。

設計階段是開發(fā)項目目標成本控制最重要的階段。設計階段房地產(chǎn)開發(fā)項目目標成本控制的關鍵工作有以下幾點：第一，在進行委托設計時，要全面貫徹項目決策精神，向設計單位說明項目的質(zhì)量(包括品位)和成本兩方面的要求。也可以采用限額設計制度對目標成本進行控制。第二，通過成本測算，進行價值功能比的分析。重點關注設計中的技術經(jīng)濟指標是否符合總的品質(zhì)定位，各項建材、設備的定位與樓盤的品位是否一致、是否經(jīng)濟合理等。第三，通過對設計方案的審查與分析，要求進一步優(yōu)化目標成本。設計階段的節(jié)約是源頭上的節(jié)約，應從優(yōu)化設計的角度考慮，在保證品質(zhì)的前提下進一步降低開發(fā)成本。第四，根據(jù)經(jīng)過優(yōu)化的設計方案，再次測定優(yōu)化后的目標成本。

(二)開發(fā)項目目標成本的分解和落實

1　目標成本的分解。目標成本的分解有縱向分解和橫向分解。目標成本的縱向分解指的是根據(jù)開發(fā)項目的形成過程，按照成本核算科目將開發(fā)成本的構(gòu)成進行逐級分解。如把整個開發(fā)項目的目標成本分解到“土地成本”、“前期費用”、“基礎設施費”、“配套工程費”、“建安工程費”和“開發(fā)間接費”六個二級開發(fā)成本科目中去，就是一級目標成本向二級的縱向分解，二級及以下級次的分解同一級的分解，目標成本的橫向分解指的是在開發(fā)項目目標成本縱向分解的基礎上。按照企業(yè)各部門業(yè)務和管理職能的不同，將目標成本縱向分解的末級科目具體分解落實到各個相應的責任主體，橫向分解的過程實質(zhì)就是目標成本的責任分解的過程。如將甲供材的成本劃歸到采購部，就是橫向分解的二級分解，同時，分解之后甲供材的目標成本就成了采購部的責任成本。

對于縱向分解來說，主要是依據(jù)企業(yè)內(nèi)部形成的成本核算科目的層級和具體的成本核算科目。分解的原則是開發(fā)項目的目標成本必須分解到最末級的成本核算科目。對于橫向分解來說，分解的依據(jù)是企業(yè)內(nèi)部的管理架構(gòu)，分解的原則是誰負責誰承擔，而且橫向分解必須要落實到具體的責任主體。但不管是橫向分解還是縱向分解，在具體分解時要考慮目標在執(zhí)行時的彈性。

2　目標成本的審批和下達。目標成本經(jīng)過橫向和縱向分解之后，分解的結(jié)果是否合理需要通過審批來確認。與目標成本的分解相反，對分解的審批是自下而上進行的，如二級分解的結(jié)果就必須經(jīng)過一級的審批。目標成本的分解通過

審批之后要以公司行政命令的形式下達給各個責任主體，從而形成各責任主體的責任成本。

(三)目標成本的核算與反饋

1　目標成本的核算。目標成本的核算指的是對各成本主體的實際成本發(fā)生情況進行核算，核算的結(jié)果是進行目標成本控制、目標成本分析以及考評的重要原始依據(jù)。

目標成本核算時應該注意以下兩點：第一，目標成本核算采用的成本科目和級次應和縱向分解時采用的成本科目和級次保持一致。這樣才能形成前后一致的對應關系，也便于此后進行的成本差異分析：第二，每一筆成本費用都要及時、準確地計入到成本科目中去，而且要都對應到相應的責任主體，這樣才能明確地劃分責任，并且也把完整的實際成本信息反饋給各責任主體。

2　成本信息的反饋。成本信息的反饋指的是把實際成本信息定期或不定期按照一定的格式及時、準確地反饋給各個責任主體。反饋的目的是讓各責任主體清楚地了解自己下達的目標成本已經(jīng)發(fā)生了多少，還剩下多少沒有發(fā)生。這樣，各責任主體就可以根據(jù)目前的情況對將要發(fā)生的成本進行合理的調(diào)整和安排，以保證實際成本不超過企業(yè)下達的目標成本。

(四)目標成本的分析與考核

1　目標成本的分析。目標成本分析的目的是要找出成本差異的原因，從而提出成本控制的措施，也可以為企業(yè)后續(xù)項目目標成本的制定提供數(shù)字依據(jù)，同時，成本分析也是分清責任進行獎懲的客觀依據(jù)。開發(fā)項目的成本分析工作貫穿于目標成本管理的始終，是進行目標成本控制的有力工具。

成本分析主要有比較分析和差異分析。比較分析有定期(如：月度、年度)實際成本與目標成本的比較分析，通過定期的成本分析可以發(fā)現(xiàn)在目標成本管理過程中的問題，及時提出解決方案，進而有效進行成本控制。不定期的成本分析，主要是由于個別成本核算科目發(fā)生了異變，這時候就要及時進行分析，找出問題所在，及早進行調(diào)整，保證目標成本的實現(xiàn)。通過與歷史項目成本的比較分析可以評價該項目的管理水平較過去的項目有沒有提高。成本的差異分析是要對實際成本與目標成本的差異進行深入分析，確認差異產(chǎn)生的原因，進而落實造成成本差異的責任主體，并以此作為考評的依據(jù)之一，

2　目標成本的考核。目標成本的考核指的是根據(jù)實際成本核算的數(shù)據(jù)和成本分析的資料，結(jié)合開發(fā)項目建設過程的實際情況對目標成本的相關責任主體進行考核、評價，并根據(jù)考核的結(jié)果給予獎懲。成本考核的目的是要充分調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮激勵機制的作用。

目標考核主要是對各個主體的目標成本計劃完成情況的考核。目標成本的考核是開發(fā)項目目標成本管理的最后一個環(huán)節(jié)，考核的主要目的就是要對目標成本控制得好的責任主體予以獎勵，對目標成本控制得差的責任主體予以懲罰，從而促進各個責任主體在后續(xù)項目中更加積極主動地參與到目標成本管理中去。

四、開發(fā)項目目標成本管理中可能存在的問題及防范對策

(一)開發(fā)項目的目標成本制定不合理

目標成本制定得過高或過低不僅會誤導目標成本管理，也會使成本管理人員陷入迷惑和判斷失真，如：進行差異分析時，如果目標成本制定得過高，會造成表象上每個責任主體成本目標完成的情況都較好，但實際上卻并非如此，這樣的分析結(jié)果只會造成責任主體目標成本執(zhí)行情況考評的不合理。目標成本制定不合理的主要原因有：目標收入預測存在偏差、目標利潤制定得過高或過低、作為參考的歷史成本資料不真實等。

針對目標成本制定中存在的問題，可以從以下幾個方面來解決：1　加強對市場狀況的分析，特別是同類建筑產(chǎn)品市場價格的分析，并結(jié)合該建筑產(chǎn)品的特點測算出合理的目標收入：2　充分考慮顧客和企業(yè)的利益，在滿足銷售的情況下確定合理的利潤比率：3　規(guī)范平時成本核算的工作，做到核算的一貫性，為以后項目的目標成本測算提供真實、完整的歷史成本資料。

(二)開發(fā)項目目標成本的動態(tài)管理力度不夠

目標成本管理和傳統(tǒng)的成本管理的重要區(qū)別之一就是目標成本是動態(tài)管理，而傳統(tǒng)成本管理是事后算賬。但目前建設項目的目標成本的動態(tài)管理力度不夠，如：在目標成本管理過程中定期和不定期的比較分析工作薄弱、目標成本出現(xiàn)偏差時問題解決不夠及時等。目標成本的動態(tài)管理力度不夠主要原因是：受傳統(tǒng)成本管理的影響，對過程管理的重要性認識不足：沒有建立起目標成本過程管理的程序和方法：技術能力不足等。

增強目標成本動態(tài)管理的力度應該從以下幾個方面著手：1　加強對企業(yè)員工目標成本管理相關知識的培訓，讓其認識什么是目標成本管理以及過程管理在目標成本管理中的重要意義：2　由成本管理人員具體負責制定目標成本過程管理的程序和方法，如：進行月度的實際成本與計劃成本的比較分析工作等：3　加強成本信息化的建設，通過信息化手段實現(xiàn)實際成本的及時、準確的歸集，并通過增加成本的預警系統(tǒng)，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而有效地進行成本的控制，

(三)對開發(fā)項目目標成本控制的重點工作不突出

對建設項目目標成本管理重點不突出是成本管理工作中的問題之一。產(chǎn)生的主要原因有：對建設項目成本控制的重點認識不足，什么都想抓反而忽視了重點等。要有重點地進行目標成本的管理工作，應做好以下幾個方面的工作：1　讓企業(yè)員工了解建設項目成本形成的過程，弄清楚成本控制的重點所在：2　具體落實在設計階段要采用的成本管理程序和方法，如：在設計階段要進行幾次目標成本的修訂，每次修訂要到達什么目的等，

(四)目標成本的分析工作不系統(tǒng)

成本分析是一項系統(tǒng)性的工作，必須落實到建設項目目標成本控制過程中要進行哪些具體的成本分析，分別要達到什么目的。目前建設項目的目標成本的分析工作比較薄弱，分析的方法也比較少，缺少系統(tǒng)性。造成分析工作不系統(tǒng)的主要原因是，在進行目標成本分析工作之前沒有確定合理的主要內(nèi)容和框架，這樣就造成了成本分析工作的主觀隨意性較強，沒有結(jié)合企業(yè)的管理需求，沒有構(gòu)建起一個確定的分析系統(tǒng)，往往是被動分析，領導要什么才分析什么。

要形成完整、系統(tǒng)的目標成本分析系統(tǒng)，必須在進行建設項目的目標成本管理工作之前就開始成本分析需求的調(diào)研，并結(jié)合管理的需要把成本分析工作的內(nèi)容、方法和框架確定下來，形成完整的成本分析系統(tǒng)，

(五)目標成本的考核不合理

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[關鍵詞]建筑工程 項目招標 項目投標 造價管理

[中圖分類號] TU723.3 [文獻碼] B [文章編號] 1000-405X（2013）-12-251-1

1工程項目招投標階段造價管理問題

工程項目招投標階段，工程量清單、投標報價、合同簽訂是造價管理的問題集結(jié)點所在，結(jié)合相關工程的實際管理經(jīng)驗，筆者對這三方面的問題進行如下總結(jié)：

（1）工程量清單方面。工程量清單是按照《建設工程量清單》規(guī)范要求，以及結(jié)合工程設計圖紙、招標文件、技術資料和工程現(xiàn)場情況等，所形成分項工程項目、措施項目和其他項目等明細工程量清單。目前建筑工程項目工程量清單問題，主要體現(xiàn)為項目的漏項錯項、單項特征表述不清楚、數(shù)量錯誤等問題，使得招標喪失工程造價控制的作用。造成工程量清單問題主要是因為招標機構(gòu)的專業(yè)人員的綜合素質(zhì)和職業(yè)素質(zhì)太低，歪解了工程量清單的作用，使得造價爭議不斷，給工程招投標帶來不必要的造價糾紛。

（2）投標報價方面。投標報價是按照《建設工程量清單計價規(guī)范》的要求，在投標文件編制中體現(xiàn)出來，目前建筑工程在投標報價中有總包服務費率不足和綜合單價組價失誤兩方面的問題，產(chǎn)生的原因可總結(jié)為低價中標和操作失誤，前者是工程估算造價的服務費率太低，使得投標報價缺乏競爭力，后者是組合投標報價的時候缺項和漏項，譬如某工程樓梯扶手報價僅體現(xiàn)出扶手的價格，沒有考慮欄桿和擋板的價格，使得投標報價遠遠低于市場價格，勢必影響后期工程施工的成本有效管理。

（3）合同簽訂方面。建筑工程合同簽訂和按照《工程建設項目合同示范文本》的格式訂立的，但在實際合同簽訂工作當中，常見合同文件不齊全的現(xiàn)象。合同文件當中包括施工合同協(xié)議書、中標通知書、標準規(guī)范文件、施工圖紙、工程量清單、工程報價單、工程預算書等，這些合同文件是工程造價管理的基礎依據(jù)，因此合同的不規(guī)范問題，會影響工程合作各方洽商的有效性。

2工程項目招投標階段造價管理的建議措施

根據(jù)上文提到的工程項目招投標階段存在的造價管理問題，從側(cè)面要求我們從工程量清單、投標報價、合同簽訂等方面入手，為招投標階段工程造價管理創(chuàng)造有利的條件。

（1）工程量清單的合理編制

以工程量清單的方式招標，是目前大多數(shù)建筑工程項目的常見模式，而工程量清單作為招標文件的重要組成部分，必須確保內(nèi)容的準確性和完整性。首先是在招投標過程當中，為避免工程量清單的缺項和漏項問題，成為投標索賠的借口，招標單位必須慎重考慮工程量清單的風險問題，應該結(jié)合招標文件、合同合作條款、相關技術規(guī)范等，共同解釋工程的具體數(shù)量，并作為結(jié)算和投標的依據(jù)。其次是明確風險費用調(diào)整和結(jié)算的風險范圍，避免由于工程量清單的缺項、漏項和錯項問題，而讓建設單位承擔過多的索賠風險。再次是選擇信譽良好的中介機構(gòu)，以委托合同的方式，將工程量清單的質(zhì)量與工程的經(jīng)濟效益結(jié)合在一起，從而借助中介機構(gòu)的專業(yè)優(yōu)勢，為工程造價管理提供更多專業(yè)性的建議，另外還需要加強造價管理人員的綜合素質(zhì)教育，以盡量避免由于清單編制人員的能力或者責任心問題，而導致清單的漏項、缺項和錯項問題的出現(xiàn)。最后是投標人員需要對工程量進行復核，可以通過招標答疑的方式，統(tǒng)一修正存在漏項、缺項和錯項問題的清單，并經(jīng)過認真復核，對工程相關的招投標報價進行適當調(diào)整。

（2）投標價格的規(guī)范化

投標報價是建筑市場有序競爭的重要條件之一，同時關系到招投標雙方的基本利益，為了提高投標報價的科學合理水平，在投標的時候需要認真研究招標文件，其中包括招標文件的商務條款、技術要求、圖紙資料等，了解文件的各種要求，并做好重點標記，如有疑問之處需要以書面的形式及時向招標人提出疑問，譬如施工的特殊要求。而關于企業(yè)的定額，需要由企業(yè)進行自行編制，根據(jù)工程相關的造價管理資料和施工技術管理要求，參照工程量計價的模式和當?shù)亟ㄔO主管部門頒布的定額，以及結(jié)合工程施工在人力資源、材料和施工機械設備等方面的實際需求，按照社會的平均水平編制投標方案，在投標方案中體現(xiàn)出企業(yè)本身的實力水平，為順利中標提供更多的有利條件。除此之外，我們還要確保投標文件的完整性，在制定投標文件的時候，商務標人員和技術標人員要加強溝通，根據(jù)投標時施工組織設計方案的變化情況，對施工措施費進行適當調(diào)整。

（3）合同簽訂的科學化

建筑工程項目的施工周期長，而且投資量大，工程施工合同的簽訂，是規(guī)范工程施工管理工作的重要前提，其中包括施工的協(xié)議書、通用條款、專用條款和合同附件等方面的內(nèi)容。為了提高合同簽訂的科學化水平，首先要強化合同的意識，在簽訂合同之前，仔細研究合同文本、合同法律法規(guī)等，尤其是專用條款，必須結(jié)合工程項目的基本特點，綜合考慮合同在履行過程中可能出現(xiàn)的問題，以便提前做好預控準備工作，另外還要求嚴格審查合同，確保合同沒有存在漏洞或者不足之處，避免施工過程中合法權(quán)益受損。其次是合同重點的明確，其中包括工期、質(zhì)量、造價等方面的內(nèi)容，工期方面包括施工總天數(shù)、開工日期、竣工日期等，以免竣工日期推后而增加工程造價，質(zhì)量方面綜合監(jiān)理、設計、勘察、施工驗收等方面的工作，以免工程質(zhì)量問題返工而增加工程造價，工程造價是在合同當中明確工程價款的范圍和程序等，以及體現(xiàn)出合同各方的權(quán)利、義務和責任，這樣才能夠可能減少合同糾紛。

篇10

關鍵詞：煙草行業(yè) 戰(zhàn)略 OGSM

企業(yè)在戰(zhàn)略及執(zhí)行中面臨的主要問題

戰(zhàn)略的本質(zhì)是依據(jù)行業(yè)的未來發(fā)展趨勢，構(gòu)建企業(yè)當前的能力，做到未雨綢繆，確保企業(yè)在發(fā)展過程中能夠不斷超越競爭對手以及自己，做到永續(xù)經(jīng)營、基業(yè)長青。

從AMT長期咨詢的經(jīng)驗來看，戰(zhàn)略設計是否合理以及戰(zhàn)略目標的執(zhí)行是否到位，這兩個問題都是當前國內(nèi)企業(yè)普遍面臨的問題。在市場競爭日益激烈的今天，戰(zhàn)略與執(zhí)行關乎企業(yè)的生死存亡。一般來說，企業(yè)在戰(zhàn)略及執(zhí)行中會面臨以下幾個方面的問題。

1.戰(zhàn)略目標設計不合理。

企業(yè)戰(zhàn)略的設計一定要充分考慮兩個方面的問題，外部市場的要求和企業(yè)自身經(jīng)營管理的能力，只有兩者相結(jié)合，戰(zhàn)略才有執(zhí)行的基礎。

大多數(shù)企業(yè)對于外部環(huán)境有較清晰的認識，而對于自身的資源和能力卻認識不足，要么過高地估計了自己的能力，要么過低地估計了自己的能力，這就造成戰(zhàn)略的設計出現(xiàn)偏差。戰(zhàn)略目標的不合理讓戰(zhàn)略執(zhí)行無所適從，目標定的過高，即使執(zhí)行計劃看上去很完美，由于資源和能力的限制，只能成為一紙文章。目標定的過低，即使不用制定詳細的執(zhí)行計劃就能實現(xiàn)，戰(zhàn)略的導向性意義就不復存在了。

2.目標的分解不科學。

企業(yè)在制定了明確的戰(zhàn)略目標之后需要將目標向下進行層層分解，讓企業(yè)的目標直接體現(xiàn)到基層員工的生產(chǎn)操作中，形成內(nèi)部協(xié)同一致的目標體系，減小內(nèi)耗，提高組織整體效率。通過AMT的咨詢實踐，目標分解過程中通常會出現(xiàn)兩個方面的問題，首先是目標分解沒有關注到目標之間的相互影響，構(gòu)建出來的目標體系不科學，組織目標與個體目標不統(tǒng)一。其次，目標沒有落到實際責任人，造成部分目標長期無法實現(xiàn)。

通過我們的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)在目標分解過程中最容易產(chǎn)生問題就是目標的橫向協(xié)同，具體表現(xiàn)為：指標的設置沒有做到精細化，多個部門承擔一個大指標，例如庫存指標讓銷售、生產(chǎn)、采購倉儲多個部門去承擔，沒有將庫存指標進一步分解，責任主體的不清晰會造成各部門的積極性不夠。A部門錯誤地扛了B部門的指標，權(quán)責不對等，目標無法實現(xiàn)和改進，目標的設定就失去了意義。

3.沒有相應的目標達成計劃。

企業(yè)在進行目標的分解之后，每個層級、每個崗位的員工就明確了各自需要達到的目標，但目前大多數(shù)的企業(yè)僅有目標而沒有相應的執(zhí)行計劃。

執(zhí)行計劃的缺失會造成兩個方面的問題。首先是企業(yè)無法對資源進行最優(yōu)配置，不知道應該在哪些方面進行重點投入，投入多少，資源的使用缺乏效率。某些部門資金很充沛，某些部門資金嚴重短缺，資源分配的不合理最終會影響計劃的完成。其次，執(zhí)行計劃的缺乏會造成公司對計劃的執(zhí)行情況監(jiān)督困難，不知道計劃執(zhí)行的情況如何，往往只有通過年中或者年末的統(tǒng)計結(jié)果進行判斷，目標完成的過程處于不可控狀態(tài)。如果企業(yè)有強大的信息系統(tǒng)作為支撐，企業(yè)雖然能夠每月或者每個季度了解到執(zhí)行的效果，但是仍然無法對目標實現(xiàn)的過程進行過程監(jiān)督。

OGSM目標管理工具

在不久前，本人參與了AMT為國內(nèi)某企業(yè)提供的一項管理咨詢服務，在調(diào)研診斷階段，項目組就發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在戰(zhàn)略與執(zhí)行方面所面臨的問題與國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)所面臨的問題一致，主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略設計不嚴謹，目標分解不科學，同時執(zhí)行計劃缺乏。為了解決這些問題，項目組建議其導入OGSM目標管理方法，通過OGSM目標管理方法的導入提高企業(yè)在戰(zhàn)略及執(zhí)行方面能力。

1.OGSM是什么？

OGSM是由四個英文詞語Object（目的）、Goal（目標）、Strategy（策略）、Measurement（測量）的首字母組成。O（ Objective） 即要完成的方向是什么？要達到什么樣的狀態(tài)？ G （Goal）即要實現(xiàn)的目標有哪些？該目標有哪些指標？ S（Strategy）即采取的策略是什么？M （Measure） 即衡量各個策略成功與否的可量化的標準是什么？

OGSM是一項目標、策略管理工具，將目標、策略和資源緊密地結(jié)合到一起，能夠很好地改善企業(yè)在目標制定、目標分解和目標管理方面的問題。正是由于OGSM目標管理方法具備以上特點，目前其在諸多跨國公司中進行使用，并取得較好效果。

2.導入OGSM的價值和意義。

OGSM目標管理方法與其他的目標管理方法相比有三大顯著特點。第一，能確保公司目標、部門目標和員工工作任務之間的高度一致性，形成邏輯嚴謹、層次清晰的目標管理體系。第二，能增強部門間的橫向協(xié)同，有利于打破部門壁壘，提高企業(yè)運營管理效率。第三，OGSM是一個動態(tài)管理過程，是一個涵蓋了目標設定、目標執(zhí)行、目標測量與目標調(diào)整的PCDA循環(huán)，能夠幫助企業(yè)持續(xù)改進目標管理能力。

確保目標的縱向貫通：OGSM目標管理方法的縱向貫通性體現(xiàn)在其目標分解的原理上。確定公司OGSM之后，各部門根據(jù)公司的OGSM制定本部門的OGSM，在這個過程中，公司的S和M與部門的O和G直接對應，形成緊密的目標分解關系，保證了目標的縱向貫通性。確定部門的OGSM之后，各部門以本部門的OGSM為依據(jù)制定部門年度計劃，再根據(jù)部門年度計劃編制季度計劃，最后以季度計劃編制月度計劃，并將這些行動計劃落實到具體責任人，實現(xiàn)部門年度工作計劃與部門的目標和舉措緊密相關，確保部門工作計劃與部門目標的一致性。通過這樣的目標分解邏輯，企業(yè)的目的和目標被分解到部門，再分解到個人，形成邏輯嚴謹、層次清晰的目標體系。

增強部門間的橫向協(xié)同：編制部門OGSM，部門的O和G來源有三大方面，一是公司OGSM中的S和M，二是部門自己提出的年度O和G，三是部門為了完成公司目標而需要其他部門配合或需要配合其他部門的配合事項，這些與其他部門的配合事項也是構(gòu)成部門OGSM中O和G的重要組成部分，通過三個方面的綜合形成部門年度OGSM。因此可以看出，OGSM的編制原理體現(xiàn)出在公司大戰(zhàn)略目標的牽引下，各部門需要相互協(xié)同、共同努力，以完成公司的戰(zhàn)略目標，能增強部門間的橫向協(xié)同。

形成目標管理的閉環(huán)：OGSM目標管理方法涵蓋了戰(zhàn)略目標制定、目標分解、目標監(jiān)控、差異分析以及目標改進多個環(huán)節(jié)，是一個完整的PDCA閉環(huán)。通過閉環(huán)式的目標管理，公司能夠在目標的設定、目標的完成上進行持續(xù)的改進，不斷提高公司目標管理水平。

如何導入OGSM目標管理工具？

1.導入步驟。

在OGSM導入的步驟上，項目組建議其分三步走，首先制定公司級總體發(fā)展目標和策略，通過戰(zhàn)略地圖對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標和舉措進行四維度描述，即從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度考慮公司未來發(fā)展的目標和舉措。然后逐層編制OGSM表格。將戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年度的目標作為公司總經(jīng)理的OGSM文件，基于總經(jīng)理OGSM確定各部門的OGSM文件；再將各部門OGSM分解為每個具體可執(zhí)行的工作，并指定相關責任人。利用OGSM管理工具進行的目標的層層分解，能夠形成至上而下的目標和執(zhí)行體系。通過這三個步驟將公司戰(zhàn)略目標、年度經(jīng)營目標、部門目標、個人目標以及執(zhí)行策略統(tǒng)一起來。

2.案例示意。

第一步，明確企業(yè)的OGSM表單。以某企業(yè)煙葉處為例，省局今年的目的是原材料保障上水平，目標是對重點卷煙品牌煙葉調(diào)撥占國內(nèi)銷量的80%以上，我們在與煙葉處溝通的基礎上，形成了實現(xiàn)目的舉措和對舉措的測量標準，如表1。

第二步，以確定的省局OGSM文件為依據(jù)，將省局OGSM中的S和M轉(zhuǎn)化為部門的O和G，使部門的年度目標直接承接省局的重大工作，縱向上公司目標得到了有效貫穿，見表2。