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關鍵詞：共享服務 財務共享服務 人力資源管理 會計人員 編制

一、財務共享服務中心的人力資源管理問題

財務共享服務中心的實現(xiàn)模型中，人員因素至關重要，因此需要重點關注財務共享服務中心的人員構成、人員編制、人員獲取、人員職業(yè)發(fā)展和績效薪酬等方面的內(nèi)容。人員的構成是基于財務共享服務中心各類崗位的崗位任職資格所進行的分析。人員的編制通常會采用基于歷史數(shù)據(jù)預測的業(yè)務量所進行的數(shù)據(jù)測算、基于崗位性質(zhì)所進行的業(yè)務分析以及和其他財務共享服務中心對標的方法來進行具體編制數(shù)量的核定。人員的獲取是指財務共享服務中心人員招聘的渠道以及各渠道的人員招聘方式。人員的職業(yè)發(fā)展應結合人員的層次序列分別進行設計。人員的績效和薪酬是人員管理的重中之重，績效指標的設計應和財務共享服務中心的戰(zhàn)略定位導向一致并具有可執(zhí)行性，薪酬結構和績效結果的關系需明確清晰。另外，財務共享服務中心實施的項目團隊也是一個人力資源管理問題，需要組織不同專業(yè)的人士共同完成財務共享服務的組織建設工作。

本文以上海ZX集團為例來說明財務共享服務中心組建和運行過程中的人力資源管理問題。上海ZX集團成立于2004年5月，是為各通訊運營商提供無線信號的室內(nèi)覆蓋產(chǎn)品及相關工程服務的中小企業(yè)集團，下設多家子公司，并在各地設立了數(shù)量較多的辦事處。該集團設財務總監(jiān)，并在財務總監(jiān)下設財務部。財務共享服務中心組建之前共有財務人員65名，其中辦事處及子公司有財務人員49名，集團公司財務部有財務人員16名，其中有約55人從事會計及資金結算相關工作。財務人員學歷以大專和本科為主，部分具有碩士學歷。本科及碩士以上學歷合計達60%。從年齡分布來看，財務人員平均年齡29歲。財務人員學歷水平較高，且年齡處于相對黃金的時期，在財務貢獻服務中心建設中能夠?qū)崿F(xiàn)人員轉型或提升。

近期上海ZX集團設計并開始實施了財務共享服務中心項目?；诼氊焺澐趾凸芸仃P系的考慮，上海ZX集團財務共享服務中心組織架構如下所述：上海ZX集團財務服務中心下設會計核算處、資金結算處、運營支持處和質(zhì)量管理處，為所有辦事處和子公司提供會計核算、輔助核算及管理控制、運營管理等信息。會計核算處下設應收業(yè)務組、應付業(yè)務組、費用組、總賬及其他業(yè)務組和票據(jù)及檔案管理組等五個組；資金結算組下設資金結算組和資金綜合管理組兩個組；運營支持處下設客戶服務組、人員管理組、綜合行政組、標準化管理組和系統(tǒng)需求管理組等五個組；質(zhì)量管理處下設質(zhì)量管理組和績效分析組兩個組。

二、財務共享服務中心會計人員的管理策略和組織架構

財務共享服務中心的會計人員管理方案包括人員來源渠道、人員編制、員工考核、職業(yè)發(fā)展通道以及培訓體系等多個方面，是財務共享服務中心方案設計中十分重要的一環(huán)。

在集團模式中，分治模式對于人員招聘渠道會有一定的影響。對于地域分治集團來說，財務共享服務中心如在各地域分別設置，員工從當前工作地遷移至財務共享服務中心所在地的遷移成本較低，顧慮較少。因此，內(nèi)部招聘成功的可能性較大。而對于其他模式來說，內(nèi)部招聘難度較大。

在人員編制方面，由于財務共享服務中心涉及大量作業(yè)型業(yè)務，對于作業(yè)類崗位可以采用量化測算的方式來進行人員編制的需求評估。而對于一些作業(yè)量小的崗位可直接采用分析法測定編制。

對于量化編制測算來說，需要采用標準單的概念。“標準單”是指某一特定的具有代表性的單據(jù)，將其作為基準，其他各類業(yè)務的業(yè)務量，均通過系數(shù)折算為標準單量。這樣，在編制測算以及后續(xù)人員績效考核中均能夠基于同一尺度進行衡量。在具體測算中，ZX集團通過分析及對標方式明確了具體參數(shù)（見表1）。

在明確參數(shù)后，基于以下三個算式測算財務共享服務中心人員編制數(shù)量：

算式一：每人日均標準工作量=日均有效作業(yè)時間/標準單基準作業(yè)時間；

算式二：日總標準工作量=平均日單據(jù)量×標準工作量系數(shù)；

算式三：人員編制=日總標準工作量/每人日均標準工作量。

通過采集2010年6月1日-2011年6月30日的業(yè)務量進行測算，以及對部分崗位進行定性評估分析后，在考慮未來業(yè)務增長的情況下，上海ZX集團2012年形成財務共享服務中心的編制。會計核算處的應收業(yè)務崗編制3人，應付業(yè)務崗3人，費用審核崗8人，總賬業(yè)務崗5人，票據(jù)檔案管理崗6人，復核崗5人；資金結算處的資金結算崗5人，綜合資金崗2人；運營支持處的客戶服務崗3人，人員管理崗1人，綜合行政崗1人，標準化管理崗1人，系統(tǒng)需求管理崗1人；質(zhì)量管理處的質(zhì)量管理崗1人，質(zhì)量稽核崗5人，共計50人。也就是說，在財務共享服務中心啟動階段，就可以節(jié)約財務人員編制15人。隨著業(yè)務規(guī)模擴大，財務人力資源相對節(jié)約的數(shù)量將會更大。

上海ZX集團財務共享服務中心的績效考核體系自上而下，由整個組織的績效考核目標分解至各處室的績效考核目標，再進一步分解至各崗位的績效考核目標。上海ZX集團財務共享服務中心的組織及崗位績效設置了包括效率、成本、質(zhì)量和客戶滿意度四個方面的具體指標（見表2）。

針對上述具體考核指標，分別設置了各組織、崗位的考核標準?；诳己藰藴剩丛逻M行崗位績效考核，并按季度進行組織績效考核。

在員工職業(yè)發(fā)展方面，參考財務共享服務的實現(xiàn)模型，上海ZX集團針對財務共享服務中心設置了三條職業(yè)發(fā)展通道，分別為作業(yè)通道、專業(yè)通道和管理通道。這三條通道分別設置不同的縱向起點和終點。其中作業(yè)通道起點和終點較低，管理通道起點和終點均較高，而專業(yè)通道起點處于中間位置，終點和管理通道重點相同。處于三條職業(yè)發(fā)展通道中的員工，除了能夠?qū)崿F(xiàn)縱向的向上發(fā)展外，還能夠在滿足條件時，實現(xiàn)橫向的跨越，從而給員工提供了較為廣闊的發(fā)展空間。

在培訓方面，財務共享服務中心的培訓重點在于作業(yè)類人員。一方面此類人員任職要求較低，需要通過持續(xù)培訓以提升其各方面能力；另一方面，此類員工流動性較大，需要能夠以一套規(guī)范標準的培訓體系快速的將員工培訓上崗。針對上述情況，上海ZX集團為財務共享服務中心作業(yè)人員設置了職業(yè)技能類課程和職業(yè)素質(zhì)類培訓課程。職業(yè)技能類培訓課程主要是財務共享服務基礎知識、財務總體情況、財務共享服務中心及崗位職責介紹、財務共享服務中心會計業(yè)務流程、財務共享服務中心會計業(yè)務操作、財務共享服務中心運營管理制度等與財務共享服務直接相關的知識和技能。上海ZX集團財務共享服務中心在中心和處室層面都設立了人員管理崗，明確了持續(xù)培訓的組織和管理職責，形成了自上而下的一體化的培訓體系。

三、財務共享服務中心實施的項目團隊策略

財務共享服務中心實施的項目團隊需要融合各方面的資源，方能夠有效地保障項目的成功。具體來說包括了財務類人員、IT類人員、人事行政類人員以及咨詢顧問。這些不同類型的人員互補配合發(fā)揮出協(xié)同作用。

財務類人員是項目團隊的核心，需要負責業(yè)務流程為核心的相關設計和推動。此外，未來建立財務共享服務中心后，最為核心的作業(yè)團隊也需要由此類人員負責帶領。在進行人員選擇的過程中，財務類人員需要由集團財務部人員和辦事處及子公司財務人員共同構成。集團財務部人員能夠站在集團的角度考慮項目問題，但由于缺少基層工作的實際經(jīng)驗，難以充分發(fā)現(xiàn)業(yè)務中潛在的問題和風險。而辦事處和子公司財務人員的加入，能夠彌補這一不足，實現(xiàn)相互補充。

財務共享服務中心項目實施過程中，信息系統(tǒng)的建設和優(yōu)化是重要一環(huán)，需要有IT人員參與進來，與系統(tǒng)供應商一同完成相關系統(tǒng)的開發(fā)工作。這種方式下，一方面，能夠明晰溝通需求，并進行系統(tǒng)開發(fā)的過程控制；另一方面，能夠在項目過程中培養(yǎng)自身的運維能力，以保障后續(xù)的日常維護。在人員的構成方面，IT類人員由集團IT部、財務部負責系統(tǒng)需求管理的人員以及系統(tǒng)供應商人員共同構成。

人事行政類人員主要負責項目中的人員招聘、辦公場地及設備準備等后勤保障工作。由于財務共享服務中心最后成功的上線必須要依靠人員的到位以及辦公場地和設備的準備到位。在項目人員招聘期間，需要在較短的時間內(nèi)進行大量的校園招聘和社會招聘，招聘難度非常大。因此，項目團隊中，需要安排專職的人員招聘和行政保障人員，同時還需要協(xié)調(diào)人力資源部和辦公室安排兼職人員予以配合，以提高相關準備工作的效率。

除上述人員外，外部力量的合理運用，能夠加速項目的推進進程，并有效地控制項目風險。通過與咨詢公司的合作，選擇有經(jīng)驗的咨詢顧問，能夠快速的吸取外部的優(yōu)秀實踐經(jīng)驗，并考慮到更多的風險細節(jié)。咨詢顧問的配備也需要綜合各方面的專家，分別在組織人力、系統(tǒng)、財務專業(yè)流程等各方面實現(xiàn)支持。

與上述人員分類相匹配，項目團隊需要建立合理的組織架構（見圖1），以保障項目的正常運轉。

在項目團隊的組織架構中，業(yè)務設計及實施組是團隊的主體，并進一步細分為組織、業(yè)務流程和信息系統(tǒng)三個模塊。項目支持與業(yè)務設計、實施并行，重點落實人員招聘以及辦公場地、辦公設備等行政支持工作。質(zhì)量控制負責項目過程中的質(zhì)量的定期審閱和把控。整個項目團隊設置領導小組。項目領導小組包括兩個層面，一個層面是由以財務總監(jiān)為主導，IT、人力資源及辦公室分管領導作為成員構成的戰(zhàn)略層面的領導組；另一個層面則由項目的執(zhí)行項目經(jīng)理及咨詢公司項目經(jīng)理共同構成，負責項目的日常管理工作。整個項目團隊的有機配合是財務共享服務中心成功的保障。

在財務人員職能方面，財務共享服務模式的出現(xiàn)使財務人員對于財務職能的認識發(fā)生了重大的變化。在財務共享服務模式下，大多數(shù)的作業(yè)人員對于財務知識的需求已經(jīng)遠遠不如傳統(tǒng)財務模式那么重要。而團隊中，需要出現(xiàn)更多懂得運營管理、信息技術的復合型人才，并需要在組織策劃、學習推廣、協(xié)作方面形成相應的能力，財務人員職能呈現(xiàn)出多元化的趨勢。

參考文獻：

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作者簡介：

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共享服務中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復性的業(yè)務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業(yè)務中心進行統(tǒng)一處理。業(yè)務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業(yè)集團或多個企業(yè)提供相關職能服務。共享服務中心能夠?qū)⑵髽I(yè)從瑣碎零散的業(yè)務活動中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務管理與增長，精簡成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。共享中心的業(yè)務是企業(yè)內(nèi)部重復性較高、規(guī)范性較強的業(yè)務單元，而且越容易標準化和流程化的業(yè)務，越容易納入共享中心。

財務共享即依托信息技術，通過將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨立會計單元）、不同地點的財務業(yè)務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復的財務業(yè)務中剝離出來，以期實現(xiàn)財務業(yè)務標準化和流程化的一種管理手段。福特公司在20世紀80年代建立了世界公認最早的財務共享服務中心，整合企業(yè)財務資源，實現(xiàn)集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20世紀90年代傳入我國。而隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團已經(jīng)組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查顯示，超過50%的財富500強企業(yè)和超過80%的財富100強企業(yè)已經(jīng)建立了財務共享服務中心。

（英）舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時代》一書中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項重要的經(jīng)濟投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經(jīng)濟正進入一個數(shù)據(jù)爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4萬年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項調(diào)查報告顯示，當前企業(yè)每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業(yè)集團單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達到10萬TB級，并仍呈高速增長態(tài)勢。據(jù)IDC預測，到2020年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將較現(xiàn)在擴大50倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時代。

財務數(shù)據(jù)作為企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來源，在企業(yè)財務活動日益復雜、集團規(guī)模日益龐大的今天，財務數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業(yè)集團的更高一層發(fā)展。而伴隨著以云計算為標志的新時代的財務共享模式，能夠為大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供助益。財務共享模式能夠為企業(yè)帶來規(guī)模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現(xiàn)企業(yè)會計核算處理的集中化運作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識資源，提高企業(yè)財務模式的擴展和復制能力，將企業(yè)財務管理人員從瑣碎的財務數(shù)據(jù)處理中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財務風險，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營效率，提升企業(yè)財務決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財務管理模式。

二、大數(shù)據(jù)時代財務共享中心構建

（一）財務共享服務中心的先期評估

首先，應組建相應的管理機構。企業(yè)集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業(yè)決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業(yè)務由項目團隊負責推進和監(jiān)督。項目團隊應吸納財務人員、IS專業(yè)人員等，也可邀請第三方咨詢?nèi)藛T，制定評估計劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財務共享服務中心涉及企業(yè)多個職能部門和業(yè)務流程，應做好多方面數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)等，如當前財務人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財務業(yè)務流程信息、業(yè)務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業(yè)決策層依據(jù)評估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。

（二）財務共享服務中心的規(guī)劃設計

首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設計階段，共享中心組建團隊應依據(jù)企業(yè)集團規(guī)模和結構，集團所處行業(yè)，集團運營模式及業(yè)務流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務中心的建設規(guī)模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規(guī)劃。在規(guī)劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經(jīng)濟效益進行投資收益分析，科學反映財務共享服務中心能夠為企業(yè)集團發(fā)展帶來的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動企業(yè)決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權衡比較確立最終建設規(guī)劃。

（三）財務共享服務中心的建設實施

首先，規(guī)劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數(shù)據(jù)的整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規(guī)劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI考核指標。企業(yè)集團應對原有的財務框架進行優(yōu)化重組，依據(jù)會計政策和規(guī)范將財務流程標準化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設。最后，做好過渡期的相關工作及人員轉移。過渡期工作轉移包含原財務人員、服務、業(yè)務、場地及設備等的轉移，以及依據(jù)實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA協(xié)議。工作轉移應充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現(xiàn)的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協(xié)商解除勞動合同，協(xié)商過程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時，對留用的業(yè)務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統(tǒng)操作演練和實踐。

（四）財務共享服務中心的運營管理

財務共享服務 中心建設工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業(yè)集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執(zhí)行之前的業(yè)務設計流程及SLA協(xié)議，確保中心運營穩(wěn)定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業(yè)集團內(nèi)部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現(xiàn)同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經(jīng)營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業(yè)集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內(nèi)部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營變動等情況及時作出流程優(yōu)化和調(diào)整。

三、大數(shù)據(jù)時代財務共享中心面臨的風險

（一）系統(tǒng)自身風險

首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區(qū)差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統(tǒng)更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業(yè)集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業(yè)務前端轉為后端，業(yè)務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)需要通過來回查閱資料，調(diào)閱影像，ERP問詢等才能確定責任人。

（二）人員管理風險

首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業(yè)務脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業(yè)務流程猶如車間生產(chǎn)的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數(shù)據(jù)、憑證、報表等，業(yè)務量大，機械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業(yè)務處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務等，影響企業(yè)集團財務穩(wěn)定。

（三）法律政策風險

企業(yè)集團規(guī)模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規(guī)則和操作過程中卻千差萬別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發(fā)生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業(yè)務經(jīng)驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，在處理稅務問題上產(chǎn)生偏差，易引發(fā)法律風險。

（四）信息安全風險

大數(shù)據(jù)時代企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務吞吐量較以往呈幾何級數(shù)增長。企業(yè)集團建成財務服務共享中心，將集團財務業(yè)務集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發(fā)信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發(fā)傳輸、處理的延遲。由于財務共享服務中心面臨10萬TB級別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，僅能適應簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應對復雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網(wǎng)絡的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對企業(yè)集團的運營管理造成不可估量的損失。

四、大數(shù)據(jù)時代財務共享中心建設與管理

（一）建立風險評估制度，完善管理機制

首先，企業(yè)集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務人員之間的權責及業(yè)務往來，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團應統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關系，科學制定管理制度，明確業(yè)務前端與中心之間的業(yè)務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強業(yè)務前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務故障。

（二）推進使命文化建設，加強人員管理

首先，企業(yè)應定期組織中心人員進行培訓，培訓內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務介紹，在提高中心人員規(guī)范操作意識的同時，加強其對前端業(yè)務的熟悉和認識。其次，企業(yè)集團應積極推進企業(yè)文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態(tài)，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業(yè)集團應根據(jù)崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質(zhì)刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強化流程標準管理，優(yōu)化ERP系統(tǒng)

首先，建立集團內(nèi)部統(tǒng)一的會計標準，實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)接口的標準化。企業(yè)集團應在對內(nèi)部會計數(shù)據(jù)、財務工作認真調(diào)研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數(shù)據(jù)標準接口，規(guī)范會計數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務標準化流程，需要 集團內(nèi)部各部門尤其是前端業(yè)務部門的配合。共享中心應統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門依據(jù)實際擬定標準化流程，再依據(jù)實際完善部署實施。最后，加強對業(yè)務覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認真研究業(yè)務覆蓋地的法律法規(guī)，在進行業(yè)務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業(yè)務部門及地方稅務部門溝通聯(lián)系，業(yè)務憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

（四）提高信息處理能力，防范信息風險

首先，加強平臺建設，提高系統(tǒng)的應用可靠能力。企業(yè)集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關鍵。企業(yè)集團應積極引入先進的數(shù)據(jù)過濾、挖掘分析技術，建設數(shù)據(jù)倉庫，按照業(yè)務需求應用數(shù)據(jù)分析技術，實現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網(wǎng)絡防御體系，應用數(shù)字簽名認證等安全技術。同時積極建立備用系統(tǒng)和應急預案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡災害。

五、結論

大數(shù)據(jù)時代，財務共享對于企業(yè)集團的長遠發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而財務共享的實施過程并非一帆風順，企業(yè)集團應持客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩(wěn)定有效，達到提高企業(yè)集團管理水平目的。

參考文獻：

[1] 陳剛.對中石化構建財務共享服務中心的分析[J].財務與會計（理財版），2013（4）.

篇3

【關鍵詞】財務共享中心；集團企業(yè)；問題和缺陷；應對措施

一、引言

數(shù)據(jù)不暢通是以往大多數(shù)集團企業(yè)比較困擾的問題，由于集團企業(yè)往往分支較多，區(qū)域跨度大，各個分支間的財務數(shù)據(jù)不能很好的實現(xiàn)共享，這自然不利于集團企業(yè)的宏觀把控和統(tǒng)籌規(guī)劃?；ヂ?lián)網(wǎng)和信息化的到來極大的減少了集團企業(yè)諸如此類的困擾，財務共享中心便是解決此類問題的有效工具，不過畢竟屬于新事物，集團企業(yè)仍需面對許多新問題：財務共享中心不適用于集團實際情況；由于財務共享中心為集團財務工作帶來的變化；集團財務工作人員的新要求；內(nèi)部各分支部門的財務規(guī)范化等。只有處理好這些問題，集團企業(yè)才能良好的運用財務共享中心。

二、財務共享中心為集團企業(yè)帶來的問題

1.財務共享中心并不適用于所有集團企業(yè)

作為集團企業(yè)，其經(jīng)營規(guī)模相對于其它企業(yè)而言比較大，集團企業(yè)為了自身的發(fā)展壯大，謀求產(chǎn)業(yè)升級的意愿強烈，更愿意嘗試新生事物在企業(yè)內(nèi)用于應用。財務共享中心作為針對于跨空間跨區(qū)域應運而生的財務處理工具，自然非常吸引集團企業(yè)的興趣，導致許多集團企業(yè)紛紛盲目引進。財務共享中心是對企業(yè)信息化要求較高的工具，而對于譬如制造型這類信息化程度較低的企業(yè)引進財務共享中心并不能充分的進行運用，還要額外投入大量資金維護該系統(tǒng)；另外，集團企業(yè)如果僅僅是站在降低財務成本的角度引進財務共享中心，如果財務中心的應用地點位于類似于北上廣這類高薪酬的城市，財務共享中心的維護管理費用甚至會高于原有集團財務管理模式，并沒有起到節(jié)約財務成本的作用。

2.財務共享中心為企業(yè)財務帶來的變化

財務共享中心可以說是集團企業(yè)財務管理的一大革新技術，其影響力必然會體現(xiàn)在企業(yè)管理的許多方面。凡事有利必有弊，財務共享中心在為集團企業(yè)帶來許多便利的同時，也會產(chǎn)生一些不良后果：財務工作與生產(chǎn)銷售等第一線脫離，財務人員與企業(yè)業(yè)務接觸減少，這一定程度上必然會影響財務人員對參與企業(yè)管理的判斷力和準確性；財務工作人員集中在總部，各分支部門不再擁有財務機構，財務管理職能不能具體發(fā)揮到區(qū)域，實際上降低了集團對下屬的管理力度；稅務方面，財務共享中心使財務工作人員不再接觸各個區(qū)域地方稅務局，使其稅務敏感度大大降低，另外財務共享中心和財務人工處理始終是機器與人工的區(qū)別，稅務事宜又經(jīng)常發(fā)生變動，財務共享中心的使用有很多的幾率觸發(fā)稅務風險，也不利于稅務籌劃。這些都是財務共享中心為企業(yè)帶來的不利變化。

3.集團企業(yè)財務工作人員的綜合素質(zhì)欠佳

由于財務對企業(yè)的重要性影響，集團企業(yè)對財務工作人員的素質(zhì)要求都會比較高，在引進財務共享中心后對財務工人員的要求需要更一步提高。大多數(shù)集團企業(yè)下屬分支的會計工作人員還停留在財務會計這種相對初級的階段，而財務共享中心在賬務處理流程中會減少很多工作量，這并不意味著會計工作變簡單了，這個要求財務工作人員更多的利用專業(yè)知識進行管理工作，從財務會計到管理會計的轉變。財務共享中心在使用過程中，必然會出現(xiàn)許多實際問題，而這些問題很多需要財務工作人員發(fā)揮其專業(yè)能力才能處理以及對財務共享中心的認識與應用，如果財務工作人員專業(yè)技能不夠強硬、不能靈活應用財務共享中心，自然不利于集團企業(yè)的財務管理。

4.下屬企業(yè)財務核算未規(guī)范統(tǒng)一

集團企業(yè)往往規(guī)模較大，下屬分支多且復雜，管理難度相對而言比較大，財務管理作為集團管理的重要板塊，其管理同樣復雜且難度較大。尤其是部分集團企業(yè)的下屬分支財務處理程序沒有統(tǒng)一，譬如某集團企業(yè)下屬的A分公司在材料采購階段采用計劃成本法核算，B公司又采用實際成本法核算；或者本身屬于同一科目核算的會計要素，由于不同分公司對明細科目的名稱不同而分別核算等。這些混亂都不利于財務共享中心的使用，大大加強了企業(yè)財務管理的難度，這樣開出來的財務報告也會與企業(yè)實際財務情況失真，有悖于財務工作的嚴謹性，也非常有可能引發(fā)財務風險。

三、針對財務共享中心對集團企業(yè)財務管理水平提升的建議

1.根據(jù)企業(yè)實際情況決定是否引進財務共享中心

財務共享中心固然能夠方便集團企業(yè)的財務處理，避免了地理區(qū)域造成的不便，理想狀態(tài)下，還能減少財務支出費用，降低企業(yè)運營成本。不過由于現(xiàn)目前的財務共享中心的實際情況，其還不能廣泛用于所有類型企業(yè)，財務共享中心對企業(yè)的財務信息化要求比較高，另外財務共享中心也需要相關人員對其進行維護升級，由于工資薪酬等原因，總部位于一線二線城市的人工維護費用也會比較高，財務共享中心需要的硬件設備也是一筆比較高昂的費用，如果只是為了節(jié)約財務費用而引進財務共享中心，就很有必要根據(jù)集團企業(yè)自身情況試算衡量，避免財務費用的不減反增。當然，財務共享中心是不斷更新升級的，暫時不能適用的集團企業(yè)可以關注它的發(fā)展動態(tài)，根據(jù)具體情況引進和使用財務共享中心。

2.及時調(diào)整財務共享中心帶來的財務管理變化

財務共享中心的引進為集團企業(yè)帶來的財務管理是巨大的，許多原有的財務工作內(nèi)容會隨之改變，這些改變有利亦有弊，對于財務共享中心帶來的弊端，集團企業(yè)就應該及時發(fā)現(xiàn)并進行調(diào)整：比如開通財務工作人員與業(yè)務銷售人員的溝通渠道，避免財務分析只基于財務數(shù)據(jù)判定，應該財務分析的理論數(shù)據(jù)與實際業(yè)務的具體情況相結合，出具更客觀合理的財務分析；定期安排財務工作人員到各分支機構進行實地考察，對各分支機構的具體財務狀況具體分析，并提出有針對性的財務建議，充分發(fā)揮強化服務、參與管理的積極性；對于稅務問題，要更多的發(fā)揮財務工作人員的主觀能動性，配合財務共享中心技術人員，實時的調(diào)整稅務變化，積極構思稅務籌劃。集團企業(yè)應該積極認知和不斷調(diào)整財務共享中心帶來的不良變化。

3.引導財務工作人員從財務會計到管理會計的轉型

會計信息化是未來會計工作的趨勢，財務共享中心就是這個趨勢的具體體現(xiàn)，在未來的會計工作發(fā)展中，填制憑證、編制財務報表不再是會計的主要工作，會計工作應該更多地面向參與管理，指導發(fā)展方向等方面發(fā)展。作為集團企業(yè)，其財務工作復雜，需要分析的財務數(shù)據(jù)眾多，財務共享中心的投入運用，極大的減少了財務會計的工作流程和難度，這就要求企業(yè)財務工作人員的轉型升級，由財務會計轉型為管理會計，對財務工作人員有了更多的要求，企業(yè)應該積極組織財務人員的專業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)和對財務共享中心的靈活應用。另外，財務工作人員也應該努力提高自身的專業(yè)素養(yǎng)，積極參與集團企業(yè)的管理。

4.統(tǒng)一規(guī)范集團下屬企業(yè)的財務管理制度

集團是由多個企業(yè)分支構建而成，管理難度上自然比單一企業(yè)更難，尤其是財務管理，涉及到內(nèi)容往往繁多而細致，財務工作本身也要求嚴謹，作為一個團體，統(tǒng)一規(guī)范的財務管理制度必不可少。高質(zhì)量的財務管理是基于有對比性的財務數(shù)據(jù)，集團企業(yè)應該制定文字性的財務管理制度下放各分支，并組織企業(yè)財務人員學習。只有規(guī)范的財務管理，財務共享中心才能發(fā)揮其在集團企業(yè)中的積極作用，并引導企業(yè)財務走上科學發(fā)展道路。

四、結論

財務共享中心是未來企業(yè)財務管理發(fā)展方向的趨勢，必然又是會計信息化的一次大飛躍。不過作為新生事物，它還有其不成熟性，先目前也不適用于所有企業(yè)的推廣運用，集團企業(yè)應該就引進的財務共享中心實時調(diào)整它所帶來的財務工作變化，會計工作人員也要有提高自身專業(yè)素養(yǎng)的意識，當然財務共享中心的良好運用也離不開集團企業(yè)規(guī)范的財務管理制度。

參考文獻：

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關鍵詞：財務共享服務中心；體系構建

財務共享服務中心是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務管理方式，其將不同國家、不同地區(qū)的實體的會計業(yè)務統(tǒng)一到一個財務共享服務中心記賬和報告，有效保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結構統(tǒng)一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計部門或會計人員，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本。在我國，財務共享服務中心以其高效率和低成本，越來越受到大型企業(yè)集團的青睞。特別對于業(yè)務同質(zhì)化程度較高的企業(yè)集團，財務共享服務中心體系的建設將在很大程度上降低企業(yè)集團財務人員數(shù)量，提高企業(yè)集團的財務處理效率，促進企業(yè)財務人員有更多的時間投入到數(shù)據(jù)分析與決策支持中去，不斷提升財務對企業(yè)發(fā)展的支撐作用。同時，由于財務共享服務中心建設需要大量人力物力，加之其實施后的財務處理工作相對簡單，對于企業(yè)是否適用財務共享服務體系，如何提升財務共享服務中心人員的穩(wěn)定性等，都是企業(yè)需要考慮的關鍵問題。因此，構建財務共享服務體系，企業(yè)應結合自身實際，選擇適合企業(yè)發(fā)展的財務核算模式，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

一、財務共享服務中心概述

傳統(tǒng)的財務核算模式是基于會計主體假設搭建的企業(yè)會計管理框架，一般將企業(yè)分支機構作為會計主體，進行會計核算、報表編制等工作。在這種模式下，往往存在業(yè)務基本相同的共性財務機構重復建設，財務業(yè)務分散處理，會計記錄和報告規(guī)范不統(tǒng)一等諸多問題，造成機構復雜，人員冗余，制約企業(yè)效率提升。財務共享服務中心在對企業(yè)業(yè)務流程全面梳理的基礎上，將業(yè)務與信息系統(tǒng)結合到一起，實現(xiàn)隨時隨地報銷和上傳附件、集中審核費用報銷單、批量生成憑證及結賬、集中編制報表等功能，提高財務處理效率，進而實現(xiàn)企業(yè)成本效率集約發(fā)展。

二、構建財務共享服務中心體系的優(yōu)勢

（一）提高企業(yè)財務處理效率

財務共享服務中心體系的構建是對企業(yè)所有財務處理流程的集中梳理，是對企業(yè)內(nèi)部控制合理性與實施有效性的全面檢驗。通過梳理流程，將同質(zhì)業(yè)務處理流程統(tǒng)一，并實現(xiàn)線上處理。網(wǎng)絡化的系統(tǒng)平臺，使得業(yè)務涉及人員在有處理終端的地方都可以上傳業(yè)務單據(jù)，傳輸業(yè)務數(shù)據(jù)，同時，審核人員通過線上處理，減少了無紙化審核，提高業(yè)務處理效率。在財務核算方面，財務共享服務中心實現(xiàn)了憑證的批量處理與生成，減少了傳統(tǒng)模式下逐筆錄入憑證的工作量，也大幅提升了會計處理的準確性，這些都有效提升了企業(yè)財務處理效率。

（二）降低財務核算人工成本

財務共享服務中心體系的建設將大部分財務處理活動線上化，由于信息系統(tǒng)的引入，解放了財務人員的手工核算勞動，同時財務人員集中操作，使得財務人員消耗大幅降低。在財務核算人工成本降低方面，一是財務共享服務中心將業(yè)務涉及的財務會計處理集約化，使得人員數(shù)量減少，人工成本降低，二是財務共享服務中心一般設立在發(fā)展較為緩慢的地區(qū)，如中西部地區(qū)，人工成本單價較低，這也使得企業(yè)的財務人員成本大幅降低。

（三）發(fā)揮財務決策支持作用

財務共享服務中心體系的建設，在提升企業(yè)會計處理效率的同時，使得財務人員可以騰挪出更多的時間，從事財務管理的工作，重新定位財務人員的作用。一方面，企業(yè)可以設置相對較多的財務管理崗位，定位財務管理的職能，促進其決策支持作用的發(fā)揮。另一方面，財務共享服務中心通過信息化處理，快速處理企業(yè)經(jīng)濟活動事項，提供實時會計信息，更便于企業(yè)相關決策者掌握企業(yè)決策相關財務信息，幫助其作出較為正確的決策。

三、構建財務共享服務中心體系的劣勢

（一）制約財務人員對業(yè)務的了解程度

在財務共享服務中心體系下，財務人員相對精簡，憑證審批工作將占據(jù)財務工作的大部分時間，由于財務人員主要集中于憑證單據(jù)的合規(guī)審核方面，對業(yè)務的了解相對較少，長此以往，可能造成財務脫離業(yè)務，不再與公司的銷售人員直接接觸，可能淪為輔助崗位。同時，由于其面對的僅僅是一堆冰冷的數(shù)字，這些數(shù)字往往無法確切表達企業(yè)目前所面臨的各項財務狀況，很多業(yè)務現(xiàn)象背后的實際情況難以通過財務分析表達出來。

（二）系統(tǒng)開發(fā)成本較高，加重企業(yè)負擔

財務共享服務中心體系建設是企業(yè)的巨大變革，企業(yè)將面臨信息系統(tǒng)與信息管理的成本極大提高。一是財務共享服務中心需要與全國甚至世界建立網(wǎng)絡與數(shù)據(jù)連接，信息系統(tǒng)平臺開發(fā)與數(shù)據(jù)處理存儲需要花費高昂的費用。二是為保障系統(tǒng)運營穩(wěn)定和數(shù)據(jù)安全，需要指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統(tǒng)管理功能，可能加重企業(yè)的成本負擔。為了滿足財務共享中心的需要，這些花費必然產(chǎn)生，由于費用巨大，將給企業(yè)造成嚴重的負擔，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統(tǒng)而導致破產(chǎn)。

（三）財務共享服務中心人員穩(wěn)定性較低

財務共享服務中心的建設，使得財務人員的主要工作層次下移，大部分工作依賴系統(tǒng)直接完成，降低了財務人員工作的含金量，使得財務共享服務中心員工可能變?yōu)槿鮿萑后w，人員流動率大幅度提高。財務共享服務中心員工是否淪為弱勢群體取決于企業(yè)集團對財務共享服務中心的定位。在一些企業(yè)中財務共享服務中心被定為與原財務部同一級別機構，則不會淪為弱勢群體；而在另一部分企業(yè)被定位為原財務部下屬機構，則很可能淪為弱勢群體，造成財務共享服務中心員工離職率較高。財務共享服務中心往往是求職者的“離職陷阱”，應聘者進入該中心即意味著需要在較短的時間內(nèi)離職。

四、財務共享服務中心體系構建的主要做法

（一）注重體系構建前期調(diào)研準備工作

前期調(diào)研準備是財務共享服務中心體系構建的基礎工作，在一定程度上決定著財務共享服務中心體系建設的成敗。一是充分分析企業(yè)的實際情況，論證企業(yè)建立財務共享服務中心的必要性，作出正確決策。二是加強與已實施財務共享服務中心企業(yè)之間的溝通交流，學習借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗教訓，結合企業(yè)實際，加以改進。三是做好選址考察、系統(tǒng)規(guī)劃、組織設置等體系建設基礎工作，確保人員到位，同時結合選址于系統(tǒng)規(guī)劃，對系統(tǒng)開發(fā)有初步的預算，權衡企業(yè)的負擔能力。四是全面梳理企業(yè)各項業(yè)務制度流程，提出較為完整的系統(tǒng)需求，盡量減少系統(tǒng)開發(fā)階段以及實施階段的系統(tǒng)調(diào)整及變更工作。

（二）注重體系構建平臺建設統(tǒng)籌工作

財務共享服務中心體系建設的核心工作是系統(tǒng)平臺的建設。以較為成熟的財務共享服務中心平臺來看，全面建設平臺一般包括財務共享服務平臺、費用報銷系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)等若干平臺系統(tǒng)的整合建設。財務共享服務平臺是面向用戶的界面，涵蓋了用戶需求實現(xiàn)的所有功能；費用報銷系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)制度及流程規(guī)定設置，并開通相應人員的部分權限；影像掃描系統(tǒng)實現(xiàn)相關單據(jù)的上傳與下載管理，便于業(yè)務人員與財務人員使用；銀企直聯(lián)系統(tǒng)將平臺與銀行連接在一起，便于銀行數(shù)據(jù)與企業(yè)信息的稽核，同時資金的實時劃轉也將提高財務處理的效率，使得系統(tǒng)功能更加完整，使用更加便捷。

（三）注重體系構建分步實施推廣工作

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【關鍵詞】現(xiàn)代商業(yè)銀行 會計共享服務中心 會計信息化一、前言

巴克萊銀行是英國的四大銀行之一，同時也是當前世界上市值最高的十大銀行之一。目前巴克萊銀行在全世界的60多個國家均有大量業(yè)務開展，共雇傭員工大約8萬人。如果來梳理巴克萊銀行的發(fā)展史，我們便會認識到，巴克萊銀行之所以能夠發(fā)展到今天的規(guī)模，技術創(chuàng)新、思維創(chuàng)新、技術決策是重要原因。

二、現(xiàn)代商業(yè)銀行建立會計共享服務中心的必要性

縱觀會計的整個發(fā)展歷史，其發(fā)展大體可以分為“人工會計會計電算化會計信息化”，而在信息化社會當中，現(xiàn)代商業(yè)銀行為了獲得更加長遠的發(fā)展、提高銀行的工作效率、積極應對更加激烈的金融市場的競爭，建立會計共享服務中心、實現(xiàn)財務集約化具有很大的必要性。以英國四大銀行之一的巴克萊銀行為例，它構建會計共享服務中心、實現(xiàn)財務集約化的最為主要的目的便是順應時代的發(fā)展潮流、提高自己在新的歷史形勢下的競爭力。

第一，現(xiàn)代商業(yè)銀行建立會計共享服務中心可以有效優(yōu)化銀行的整個系統(tǒng)流程。在1998年之前，巴克萊銀行旗下的業(yè)務部門同時運行著多達十三個的各自不同的總賬系統(tǒng)，這種情況給巴克萊銀行的最為不利影響便是沒有辦法為不同的業(yè)務單位提供一個統(tǒng)一的系統(tǒng)集成、信息決策支持，也不能夠適應當時成本控制、結構變革、使用新歐元、抵御千年蟲的種種現(xiàn)實要求。有鑒于此，巴克萊銀行毅然為自己替換了傳統(tǒng)的財務系統(tǒng)于1998年選擇了SAP財務系統(tǒng)。巴克萊銀行的SAP財務系統(tǒng)在設計之初便充分考慮了不同業(yè)務線的具體要求，為日后的區(qū)域推廣、業(yè)務線拓展奠定了可靠的基礎，尤其是構建了屬于自己的會計共享服務中心。會計共享服務中心在經(jīng)濟環(huán)境不斷發(fā)展和經(jīng)營策略轉變的情況幫助巴克萊銀行獲得了長足的發(fā)展，培養(yǎng)了大批的專業(yè)技術人員用于維護SAP系統(tǒng)的正常運行，整個銀行系統(tǒng)的工作流程也到了顯著的簡化與優(yōu)化（例如，在以往，巴克萊銀行的月底關賬時間為1周，而現(xiàn)在僅僅為1天或者2天），銀行的采購流程得到了顯著的簡化和優(yōu)化，采購成本明顯降低，現(xiàn)在銀行完成占總采購成本1/3的物資采購僅僅用1/3的采購精力即可。由此可見，會計共享服務中心的建立對于巴克萊銀行發(fā)展的重要作用和積極價值。

第二，現(xiàn)代商業(yè)銀行建立會計共享服務中心可以幫助銀行獲得獲得更多的經(jīng)濟價值乃至政治價值。從近幾年的金融危機我們可以看出，人們面對風云莫測的金融市場和不穩(wěn)定的全球經(jīng)濟環(huán)境，要求當前的商業(yè)銀行等金融機構必須具備更高的運作要求和運作標準。銀行的資本要求在新巴塞爾協(xié)議生效之后被顯著地改變，但是美國的薩氏法案轉而要求公司治理更加的嚴格。巴克萊銀行借助于會計共享服務中心的技術幫助，實施了價值管理戰(zhàn)略，不僅使股東獲得了可觀的股本投資收益，而且也實現(xiàn)了自己的商業(yè)目標，尤其是鍛煉了銀行對監(jiān)管機構要求和市場要求的快速滿足能力，這些對于銀行的發(fā)展而言均是至關重要的。

第三，現(xiàn)代商業(yè)銀行建立會計共享服務中心可以幫助銀行滿足復雜的報表要求。對于巴克萊銀行而言，它實施的項目管理解決方案、物料管理解決方案、成本控制解決方案、財務會計解決方案具有很高的復雜性。巴克萊銀行總賬具有很強的綜合管理性，它囊括了多種維度，例如，稅務報表、監(jiān)管報表、資本管理、管理會計、財務會計等等，借助于會計共享服務中心，許多數(shù)據(jù)傳輸問題得到了很好的避免，提高了工作效果和報表質(zhì)量。

三、結束語

隨著時代的進步和科技的發(fā)展，信息化已滲透到社會的每一個角落。只有做到會計的電算化才能實現(xiàn)會計信息共享，只有做到會計信息的真正共享，才能做到完整的銀行信息化。會計共享服務中心將銀行內(nèi)跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優(yōu)質(zhì)的服務為多樣的內(nèi)部合作伙伴提供財務職能服務，以最終提升企業(yè)價值。國內(nèi)一些專家將會計共享服務概括為：將分散式的財務基本業(yè)務從銀行集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統(tǒng)一處理，這個新的財務組織——會計共享服務中心以業(yè)務伙伴的形式，通過網(wǎng)絡為分布在不同國家或地區(qū)的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為銀行創(chuàng)造價值會計共享服務是一種典型的集中式組織模式，它是更高層次的財務集約化。會計共享服務將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，歸屬到會計共享服務中，以實現(xiàn)財務人員的集中化。會計共享服務能夠加強銀行總部對財務信息的掌控，降低財務信息生產(chǎn)成本，提高財務信息生產(chǎn)效率和質(zhì)量。在中國商業(yè)銀行中，財務業(yè)務已完成了會計電算化，并進入財務管理信息化，為財務共享服務實施提供了信息技術支持。實踐證明，會計共享服務能夠有效促進中國商業(yè)銀行的發(fā)展。

參考文獻

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篇6

關鍵詞：集團企業(yè);財務與資金;集中管控;問題;對策

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）27-0109-02

引言

企業(yè)集團作為應對當今市場經(jīng)濟的發(fā)展以及競爭白熱化的重要手段，日益成為較受歡迎的企業(yè)組織形式。但是，企業(yè)集團之所以能夠得到長久的發(fā)展，不可能僅僅依靠其強大的規(guī)模以及雄厚的資金，它同時也依賴集團企業(yè)對下屬公司的高水平管理。在企業(yè)集團的管理中，對財務的管理是企業(yè)管理的中心而對集團企業(yè)資金的管理是對財務管理的核心。這是因為，資金是集團企業(yè)賴以發(fā)展壯大的基礎，少了資金作為發(fā)展的支撐，集團企業(yè)也將成為空殼。因此，加強集團企業(yè)的財務和資金集中管理和控制，能夠滿足市場經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)在要求、降低集團企業(yè)的財務風險，從而提高集團企業(yè)的整體效益。由此可見，加強集團企業(yè)財務和資金的集中管控成為不可規(guī)避的話題。

一、集團企業(yè)財務與資金集中管控中存在的問題

（一）集團企業(yè)財務管理體制不健全

眾所周知，集團企業(yè)最重要的特征是下屬的子公司和分公司較多且在地域上也較為分散，這就會導致集團企業(yè)對財務和資金的管理和控制的組織結構較為混亂，往往會缺乏較為有效的財務和資金管理和控制的方式，并且還會出現(xiàn)集團企業(yè)中的各個職能部門以及員工之間的權利和職責不能很好地分開。在這種情況，一旦集團企業(yè)的財務和資金管理出現(xiàn)意外的狀況就不能對其進行及時有效的處理，各個職能部門還會存在相互之間推卸責任的情形。上述狀況無疑嚴重制約了集團公司的發(fā)展以及財務工作的正常開展。此外，集團企業(yè)的財務管理的機制也存在不嚴謹?shù)那闆r并且財務制度也不完善。這就造成集團企業(yè)內(nèi)部的人員為了自身或者分公司或子公司自身的利益套取集團企業(yè)的財務資金，這種行為在一定程度上損害了集團公司整體的利益，制約了其發(fā)展。財務體制的不健全還會使得財務資金的支出不按照計劃嚴格執(zhí)行，出現(xiàn)重大的偏差即實際指出的資金遠遠高于預算的資金數(shù)。上述狀況的出現(xiàn)會給集團企業(yè)財務和資金的管理和控制帶來嚴重的壓力，這些漏洞的存在會嚴重制約集團企業(yè)的發(fā)展，造成集團企業(yè)財務風險的發(fā)生。因此，集團企業(yè)應當采取積極的措施加以應對和完善。

（二）缺乏統(tǒng)一財務共享服務中心

通過對現(xiàn)階段集團企業(yè)財務與資金的集中管理和控制的研究發(fā)現(xiàn)，雖然集團公司對財務集中管理較為重視，能夠充分認識到財務集中管理的重要性。但是，在實際的財務管理過程中，財務管理依舊存在著分散性，易出現(xiàn)各自為政的情況。究其原因，集團企業(yè)并沒有針對下屬公司分散的情況，建立統(tǒng)一的財務共享服務中心。集團企業(yè)在缺乏財務共享服務中心的情況下，會使得各所屬的子公司或者分公司的財務資金運用狀況不能被集團公司集中管理，各個分散的公司對自己的財務狀況有很清楚的了解，但是對集團公司的整體狀況并沒有一個很清晰的認識。站在集團公司的層面而言，它就不能及時獲得下屬分公司或者子公司的財務信息，即便能夠獲得其財務信息也不能夠保證信息的準確性和可靠性，在這種情況下的經(jīng)濟決策必定存在著不科學性。并且對于分散在各分公司或者子公司的資金也不能夠集中起來運用到發(fā)展?jié)摿薮蟮捻椖可先?，造成?jīng)濟資源的嚴重浪費。由此可見，集團公司建立統(tǒng)一的財務共享服務中心已迫在眉睫。

（三）財務管理機構人員的素質(zhì)不高

相對于一般組織形式的企業(yè)而言，集團企業(yè)的財務和資金的管理和控制對財務會計人員的素質(zhì)要求較高。這是因為財務與資金的管理和控制是集團企業(yè)管理的核心以及對風險進行防范的關鍵環(huán)節(jié)。因此，它需要相關人員具有一定的專業(yè)性和判斷力。并且，現(xiàn)階段隨著市場經(jīng)濟的逐漸推進以及競爭的日益加劇，企業(yè)集團對財務資金的集中管理的任務更加的繁重，這也給相關的財務會計人員提出了更高的要求。然而，目前無論是集團企業(yè)還是其所屬的下屬子公司或者分公司的財務會計人員的素質(zhì)存在普遍偏低的情況。如果對于下屬分散的公司而言，財務會計人員素質(zhì)低下不能夠造成極大的損害的話，那么對于集團企業(yè)而言，素質(zhì)低下的財務會計人員很可能造成集團公司的損失。這是因為，集團公司的財務會計人員面臨的壓力要遠遠高于所屬的下屬公司，它需要站在一個更高的層面對整個集團公司的財務資金進行管理和控制，一旦其自身缺乏相關的財務會計信息，那么無論所屬公司的財務再好也會功虧一簣，給集團公司帶來不可挽回的損失。由于財務會計人員的素質(zhì)對集團公司的財務管控具有如此大的作用，應當加強對其素質(zhì)的提升工作。

二、加強集團企業(yè)財務與資金集中管控的對策

（一）健全集團企業(yè)財務管理體制

對于集團企業(yè)而言，要想對眾多的下屬子公司或者分公司的財務和資金進行有效的管理和控制，前提的做法就是站在集團企業(yè)的高度健全財務管理的體制。這是因為，財務管理體制是集團企業(yè)在實際的財務工作執(zhí)行工作中的標準，完善和健全的財務管理體制能夠明確各個管理部門和人員的相關職責，有利于財務管理工作指令的上傳下達。對于健全財務管理體制的做法，集團公司可以從以下方面入手。首先，應當在集團企業(yè)的層面建立一個縱覽全局的財務管理體制。這在一方面能夠使得企業(yè)在對下屬子公司和分公司的財務管理過程中能夠有依據(jù)，另一方面還能夠使得下屬子公司或分公司在制定自身的財務政策時，能夠?qū)瘓F企業(yè)的總體財務管理體制有一個充分的認知。其次，集團公司應當對所屬子公司或者分公司的財務體制建立提供總體的戰(zhàn)略目標，使它們在制定符合自身財務體制的同時也能夠使用集團公司整體的目標要求。這樣能夠很好地實現(xiàn)集團公司的財務和資金的集中管理和控制要求。例如，神華集團具有跨地區(qū)以及跨行業(yè)的特點，在面對怎樣協(xié)調(diào)下屬分公司或者子公司之間的動作和指令時，神華集團決定以工業(yè)會計制度來進行財務核算，比如它實現(xiàn)應付賬款和應收賬款的業(yè)務管理，并對其進行核銷處理以及賬齡分析，并且將應收賬款和應付賬款的單據(jù)和計算單據(jù)上的信息傳遞到集團公司的總賬系統(tǒng)上，對其進行適時的管理和控制等。而對于跨行業(yè)和跨地域的矛盾，神華集團積極為其提供統(tǒng)一的管理平臺，既統(tǒng)一共性也保留各個公司的個性，促進其發(fā)展。

（二）建立統(tǒng)一的財務共享服務中心

所謂財務共享服務中心是會計和報告業(yè)務管理的方式，它可以將不同地域和行業(yè)的實體公司的會計業(yè)務集中到一個SSC（共享服務中心）上來進行記賬和報告。這種方式能夠統(tǒng)一會計記錄和報告的格式，由于它不需要在每一個公司實體設立會計一職，節(jié)省了相應的人力、物力和財力。集團企業(yè)在建立財務共享服務中心時，一定要注意以下關鍵要素。第一，由于財務共享服務本身也是一種比較先進的管理方式，這需要集團企業(yè)的管理人員能夠轉變原有的思維和工作方式，為財務共享服務中心的構建提供一個強有力的支撐。第二，財務共享服務中心的建立需要企業(yè)財務信息系統(tǒng)作為支撐。它是集團企業(yè)實現(xiàn)財務共享服務中心的基礎和關鍵，這是因為統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)能夠使得公司之間的財務信息得到及時、可靠的整合。第三，集團公司應當將財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，并為其運營設置一個合適的商業(yè)運營模式，而不能因為該共享服務中心是內(nèi)部的事業(yè)部門而忽視對其建設。在這種情況下，可以對該共享服務中心設置一個合理的價格標準，使其能夠為服務對象所接受和運用。在財務共享服務中心的建設上，銀座集團的財務管理較為突出，比如銀座集團統(tǒng)一集團內(nèi)部的會計政策，從而確保其會計信息的可比性;建立集團內(nèi)部統(tǒng)一的會計業(yè)務處理平臺，并實施ERP系統(tǒng)服務;對集團內(nèi)部公司的資源進行整合，向集團內(nèi)部公司提供統(tǒng)一的會計信息和服務等。財務共享服務的集中化和標準化處理工作，能夠滿足集團公司對財務集中管理和控制的要求。

（三）提升財務管理機構人員的素質(zhì)

通過分析可以看出，集團企業(yè)財務管理機構人員的素質(zhì)對財務資金的管理和控制工作具有重大的影響，因此應當采取必要的措施，提升財務管理機構人員隊伍的整體素質(zhì)。無論從集團公司的角度還是從所屬分公司或者子公司的角度，都應當對財務會計人員的素質(zhì)給予高度的重視。在提升財務管理機構人員的素質(zhì)方面，可以在對財務會計人員的招聘時，從比較知名的高校中進行選拔，以保證所選取財務會計人員的專業(yè)素質(zhì)。另外，還可以向社會招聘那么具有工作經(jīng)驗的財務管理人員，通過對其過去工作狀況的了解來進行取舍。最后，對于已經(jīng)在職的管理機構的財務會計人員，公司應當進行定期或者不定期的培訓工作，可以是來自公司內(nèi)部較為有經(jīng)驗人士進行培訓工作，還可以參加社會的學習等途徑來提升在職財務會計人員的素質(zhì)。財務會計人員素質(zhì)的提升能夠為企業(yè)財務資金的管理和控制工作提供良好的服務。

總結

財務與資金的管理是現(xiàn)代企業(yè)進行管理的關鍵環(huán)節(jié)，同時，資金是企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)的“血液”。對于集團企業(yè)而言，加強對財務與資金的集中管理和控制具有重要的意義，它是提升集團企業(yè)管理水平的關鍵所在。針對現(xiàn)階段集團企業(yè)財務與資金集中管控存在的問題，集團企業(yè)應當采取積極的應對措施，提高集中管控水平。

參考文獻：

篇7

關鍵詞：財務共享；國有企業(yè)；內(nèi)部控制；策略研究

建筑行業(yè)是保證現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展、社會穩(wěn)定的重要基礎性行業(yè)，建筑工程通常規(guī)模較大、投入成本較高?！镀髽I(yè)產(chǎn)品成本核算制度》對建筑企業(yè)提出了許多挑戰(zhàn)和機遇，為保證建筑工程順利施工，企業(yè)財務管理流程應規(guī)范管理，在財務共享模式下多角度分析國有企業(yè)內(nèi)部控制等級、資產(chǎn)管理、施工管理等信息，根據(jù)國企實際情況和發(fā)展規(guī)劃，優(yōu)化財務管理流程，嚴格控制施工成本，以為國企長遠戰(zhàn)略發(fā)展目標服務。建筑企業(yè)對財務管理工作標準要求較高，財務管理是國有企業(yè)管理的重要組成，是實現(xiàn)統(tǒng)一、優(yōu)質(zhì)的財務服務基礎，是提高財務工作人員專業(yè)能力，拓展國有企業(yè)財務管理的任務深度，轉型到價值型、決策型財務管理。在財務共享模式下，實現(xiàn)國有企業(yè)內(nèi)部控制管理的規(guī)范化、智能化，財務工作重心為高價值活動，不斷改革財務管理模式，防止企業(yè)財務人員不熟悉企業(yè)業(yè)務，保證國有企業(yè)的財務價值創(chuàng)造和內(nèi)部管控能力，推動財務管理模式的順利轉型。

一、財務共享模式與內(nèi)部控制的概念

財務共享模式是大型企業(yè)管理中較為先進的一種財務管理方式，查閱相關文獻發(fā)現(xiàn)國內(nèi)外相關專家學者對財務共享模式概念的理解存在一些差異，財務共享模式需要依托現(xiàn)代信息技術，是國有企業(yè)財務工作的現(xiàn)代化、集中化的財務管理模式，應整合企業(yè)內(nèi)部的不同信息來源與業(yè)務，并進行專業(yè)化的集中處理，統(tǒng)一財務數(shù)據(jù)分析與處理的企業(yè)標準，綜合利用企業(yè)資源，不斷提高財務管理工作效率，嚴格控制國有企業(yè)財務管理成本，對國有企業(yè)的子公司也應加強財務管控力度。因此，財務共享模式不同于傳統(tǒng)財務管理模式，財務共享模式下的國有企業(yè)內(nèi)部控制更專業(yè)化、標準化，工作效率更高，企業(yè)管理成本更低。但財務共享模式對國有企業(yè)內(nèi)部控制策略和財會工作人員的要求更高，財務共享模式的數(shù)據(jù)信息化處理比較復雜，對企業(yè)管理水平是一種挑戰(zhàn)，對財會工作人員處理大量數(shù)據(jù)的準確性要求更加嚴格。國有企業(yè)內(nèi)部控制是國企領導層、各管理部門及財會工作人員根據(jù)企業(yè)制定的財務共享管理和內(nèi)部控制制度，在企業(yè)內(nèi)部實施各種財務制約、內(nèi)部經(jīng)營活動管理等。內(nèi)部控制關系到所有的企業(yè)工作人員，對每位員工明確分配崗位職責，將國有企業(yè)作為一個統(tǒng)一的整體進行管理。內(nèi)部控制在保證國企正常運行的基礎上，還有效提升了國企的經(jīng)營效率，最大限度地整合、利用企業(yè)獲得的各項資源，同時國企內(nèi)部可實現(xiàn)各部門可以相互制約、協(xié)同發(fā)展。高效的內(nèi)部控制策略不僅可以有效提高企業(yè)經(jīng)營活動的經(jīng)濟效益，還可以為企業(yè)財產(chǎn)安全提供有力保障[1]。

二、財務共享模式分類

（一）傳統(tǒng)財務共享服務中心

以往大型企業(yè)實現(xiàn)財務共享管理的慣用方法是將原有財務管理部門的工作人員組織到一個固定地點，建立傳統(tǒng)的財務共享服務中心。該方法的應用要求企業(yè)內(nèi)部不同地點的所有財務人員集中在一個地點工作，通常需要在選擇一個投入較低且有稅收優(yōu)惠政策的地點開展財務工作。同時，為滿足財務共享服務中心的運作條件，有效提高國有企業(yè)財務管理工作效率，國有企業(yè)應定期完善和優(yōu)化財務管理流程。在財務共享服務中心的建設過程中，國有企業(yè)應構建并實施統(tǒng)一的財務管理系統(tǒng)，代替?zhèn)鹘y(tǒng)并分散的財務管理模式，以盡量降低國有企業(yè)的用人成本、固定資產(chǎn)投入以及信息系統(tǒng)管理成本。國有企業(yè)采用這種模式將企業(yè)內(nèi)部原來負責會計業(yè)務的工作人員成了財務共享服務中心工作人員。財務共享服務中心是國有企業(yè)的重要部分，但其自相當有限，其運營成本通常是平均分配在每個使用其服務的企業(yè)部門。

（二）新型財務共享服務中心

新型財務共享服務中心需要在國有企業(yè)內(nèi)部組織重大的結構調(diào)整，其構建需要選擇全新的地點、信息系統(tǒng)以及財務管理流程，更需要組織新的工作人員。新型財務共享服務中心的獨立運作離不開這些全新的構建因素，但是整個財務共享服務中心的構建因素是全新的，其運營成本高和籌建速度慢也是顯而易見的缺點，其獨立性決定了無法及時有效地響應整個國有企業(yè)復雜的財務共享需求。

（三）虛擬財務共享服務中心

虛擬財務共享服務中心是利用信息技術有效連接不同地理位置的財會工作人員，雖然采用這種模式不需要集中財會工作人員在一個統(tǒng)一的地點工作，但是虛擬財務共享服務模式的不足是缺少面對面地有效溝通，增加了企業(yè)不同地域工作人員的合作難度。一些國有企業(yè)組織依托現(xiàn)有的信息技術水平和企業(yè)內(nèi)部管理設施，構建的虛擬財務共享服務中心往往并不能滿足國有企業(yè)的管理需求。但是，在國有企業(yè)財務管理中為了解決人員和地域限制，實現(xiàn)財務共享服務，虛擬共享服務中心是一種有效的財務共享服務解決方案。

三、財務共享模式對國有企業(yè)內(nèi)部控制的要求

在世界經(jīng)濟全球化的背景下，國有企業(yè)內(nèi)部控制通過監(jiān)控企業(yè)業(yè)務流程，實現(xiàn)財務共享模式的標準化、規(guī)范化運行，應明確企業(yè)內(nèi)部每個部門、每位員工的職責，同時強化各部門之間的關聯(lián)，有效提高企業(yè)內(nèi)部業(yè)務處理的工作效率。財務共享模式有利于國有企業(yè)優(yōu)化組織結構，控制企業(yè)管理成本，不斷提高工作效率和企業(yè)經(jīng)濟效益。但財務共享模式在保證國有企業(yè)經(jīng)濟利益的同時，也增加了企業(yè)面臨的風險和信息處理的難度，對國有企業(yè)內(nèi)部控制提出了更高的要求[2]。

（一）財務共享模式要求提升內(nèi)部控制水平

財務共享模式與傳統(tǒng)財務管理方法相比，國企應用財務共享模式對其內(nèi)部控制質(zhì)量要求更高。在傳統(tǒng)財務管理模式中，財務信息管理通常是由下向上逐級向上傳遞，每一級都會認真審核財務數(shù)據(jù)信息，有效保證了財務信息的準確性。但是在財務共享模式下，國有企業(yè)的財務信息都集中在財務共享中心，統(tǒng)一進行收集、分析、處理，在一定程度上增加了財務共享中心工作的復雜性，進而降低了企業(yè)財務管理的安全性。因此，提升國有企業(yè)內(nèi)部控制水平，保證財會工作人員工作效率和工作質(zhì)量，是保證國企財務安全的有效措施。

（二）財務共享模式要求不斷完善信息系統(tǒng)

在財務共享模式下，提升了國有企業(yè)對現(xiàn)代信息技術的依賴，信息技術的應用不僅提升了財務數(shù)據(jù)處理的速度，更有效控制了國企財務管理的投入成本。但是現(xiàn)代網(wǎng)絡信息技術難免存在一些網(wǎng)絡病毒、黑客等安全隱患，在一定程度上降低了企業(yè)財務數(shù)據(jù)信息的安全性，甚至造成企業(yè)重大的財產(chǎn)損失。因此，國有企業(yè)在財務共享模式下，不斷完善信息系統(tǒng)，保證信息系統(tǒng)的安全性對內(nèi)部控制效果非常重要。

（三）財務共享模式強調(diào)內(nèi)控的監(jiān)督作用

由于傳統(tǒng)財務管理模式的財務數(shù)據(jù)信息傳遞層級較少，每級審核速度相對較快，因此，傳統(tǒng)財務管理模式風險相對較小。但是財務共享模式下，國有企業(yè)的所有財務信息都集中在財務共享中心，在財務數(shù)據(jù)信息集中處理的過程中，其信息傳遞層級較多，信息審核速度相對滯后，增加了國有企業(yè)的財務風險。財務共享模式下需要不斷加強國企內(nèi)部控制的監(jiān)督作用，嚴格監(jiān)督財務信息管理涉及的每一個環(huán)節(jié)，最大限度地減少財會工作人員的工作失誤，以保證財務共享模式下的國有企業(yè)經(jīng)濟安全。

（四）財務共享模式對內(nèi)部控制基本要素的要求

影響國有企業(yè)內(nèi)部控制的基本要素包括內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制措施、信息溝通以及監(jiān)督檢查五個方面：①內(nèi)部環(huán)境因素影響和制約國有企業(yè)內(nèi)部控制制度的建立與執(zhí)行，是國企內(nèi)部控制的實施基礎，財務共享模式下的國有企業(yè)應要求全體員工，尤其是財務共享中心的財會工作人員，不斷加強內(nèi)部控制意識。②風險評估要求國有企業(yè)及時準確地識別影響其戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標的各種因素，并科學分析、做出應對策略，是國企內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)，財務共享模式要求國有企業(yè)不斷優(yōu)化業(yè)務流程以適應現(xiàn)代企業(yè)管理模式，但是業(yè)務流程的改變會提高財務風險，國有企業(yè)需要重新評估各個風險點。③控制措施是根據(jù)國有企業(yè)重新風險評估的結果，針對不同風險特點采取有效策略確保內(nèi)部控制目標的實現(xiàn)，是國有企業(yè)實施內(nèi)部控制的具體方法?？刂拼胧Y合實際經(jīng)營活動和管理流程要求制定，在財務共享模式下要求企業(yè)內(nèi)部控制工作效率更高。④信息溝通要求及時收集財務數(shù)據(jù)信息，財務數(shù)據(jù)信息的傳遞過程應打破層級限制，構建信息處理機制與企業(yè)溝通機制，實現(xiàn)快速高效地傳遞信息和審核信息。⑤監(jiān)督檢查是在財務共享模式下，將企業(yè)內(nèi)部控制融入在業(yè)務流程的每一個環(huán)節(jié)，降低企業(yè)財務風險。監(jiān)督檢查是國有企業(yè)對內(nèi)部控制的完善，在企業(yè)內(nèi)部進行健全、合理性地監(jiān)督檢查，并評估形成書面報告，及時采取相應措施進行處理，實現(xiàn)國有企業(yè)內(nèi)部控制目標。監(jiān)督檢查需要國有企業(yè)構建內(nèi)部控制制度，并嚴格持續(xù)地監(jiān)督檢查內(nèi)部控制全過程，監(jiān)督檢查內(nèi)部控制的實際情況，提交詳細的檢查報告和針對性的控制措施等。最后對國有企業(yè)內(nèi)部控制進行合理評估，保證國有企業(yè)正常運行，避免各類財務風險，以適應經(jīng)濟全球化對國有企業(yè)發(fā)展要求。財務共享模式在國有企業(yè)的應用，需要明確各部門職責，提高國有企業(yè)內(nèi)部控制的要求。在財務共享模式下，優(yōu)化內(nèi)部控制因素對改善國有企業(yè)內(nèi)部控制效果和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要的價值意義[3]。

四、財務共享模式下的國企內(nèi)部控制策略

（一）提高企業(yè)財務管理的標準性和規(guī)范性

由于財務共享模式的不斷推廣應用，國有企業(yè)逐漸認識到了采用該模式在企業(yè)內(nèi)部管理中的優(yōu)勢，在企業(yè)財務管理中應用效果顯著。應用財務共享模式要求國有企業(yè)改變傳統(tǒng)財務管理理念，構建全新的財務管理機制，并相應的對內(nèi)部控制做出相應的改革和優(yōu)化，充分發(fā)揮財務共享模式的優(yōu)勢和對內(nèi)部控制的積極作用。根據(jù)財務共享模式對內(nèi)部控制的要求，國有企業(yè)應建立新型的企業(yè)財務管理機制，保證制度的標準性與規(guī)范性，并將其實施、評估作為企業(yè)實施財務共享模式的基礎。標準、規(guī)范的財務管理機制不僅提高了財會工作人員和全體業(yè)務人員的工作效率，減少了國有企業(yè)財務管理部門與業(yè)務部門之間的聯(lián)系，同時提升了財務管理工作和業(yè)務部門工作的規(guī)范性。財務共享模式對于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)控管理，提高國有企業(yè)財務管理水平具有重要影響，在保證財務管理機制的規(guī)范性與標準性的同時，也應加強對其執(zhí)行情況的檢查監(jiān)督工作，在國企內(nèi)部控制中充分發(fā)揮財務管理機制的積極作用[4]。

（二）提高國有企業(yè)信息技術系統(tǒng)安全性

在國有企業(yè)內(nèi)部控制中，需要不斷優(yōu)化企業(yè)信息技術系統(tǒng)，避免信息技術隱患導致的企業(yè)財務風險。財務共享模式與傳統(tǒng)的財務管理模式相比，財務共享模式對信息技術的依賴性更強，但是信息技術無法避免一些安全隱患，給國有企業(yè)財務管理帶來各種不確定性的風險點。國有企業(yè)在財務共享模式下，需要不斷完善信息技術系統(tǒng)，加強防火墻建設，降低網(wǎng)絡病毒、黑客等對信息安全的影響，保證財會數(shù)據(jù)安全，減少信息技術隱患導致財務損失。財務共享模式的財務部門職能的改變，減少了人工操作，利用信息技術和財務軟件代替?zhèn)鹘y(tǒng)財務管理中的人工操作。財務工作人員在全新的模式下，其財務工作內(nèi)容主要是財務數(shù)據(jù)信息的分析與處理，為國有企業(yè)管理層做出正確決策提供財務數(shù)據(jù)參考與保障。財務共享模式在一定程度上減少了財會工作人員工作量，利用信息技術轉化財務數(shù)據(jù)有效提高了工作效率，因此，信息技術系統(tǒng)的安全不僅有利于控制財務風險點，更保證了國有企業(yè)財務報告的可靠性[5]。

（三）強化國有企業(yè)財會工作人員的專業(yè)技能

財務共享模式是現(xiàn)代化企業(yè)普遍應用的一種新型財務管理模式，財務共享模式要求財會工作人員應不斷強化專業(yè)技能，企業(yè)定期組織相關技術培訓和復核工作，加強對其專業(yè)技術和綜合能力的培養(yǎng)，保證工作人員的工作職責和工作能力，以保障國有企業(yè)內(nèi)部控制的有效性。國有企業(yè)財會工作人員良好的綜合素養(yǎng)和專業(yè)的工作技能是實現(xiàn)內(nèi)部控制目標的基礎，是國有企業(yè)財務開展共享模式的前提。另外，減少財務數(shù)據(jù)信息的審核層級是保證財務共享模式應用效果的基礎，工作流程中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤都會導致財務報告出現(xiàn)錯誤，造成國有企業(yè)財務損失，因此，保證財務基礎信息的準確性對內(nèi)部控制十分重要。

結語

全球經(jīng)濟一體化加劇了企業(yè)市場競爭，財務共享模式由于在企業(yè)發(fā)展和管理中應用優(yōu)勢，得到了我國企業(yè)普遍地關注與重視。新型的財務共享模式對國有企業(yè)內(nèi)部控制影響巨大，提高了國有企業(yè)財務管理機制的標準性和規(guī)范性，提高國有企業(yè)信息技術系統(tǒng)的安全性，強化國有企業(yè)財會工作人員的專業(yè)技能，進而實現(xiàn)了內(nèi)部控制力度的強化，充分應用了財務共享模式對企業(yè)內(nèi)部控制的積極作用，進而提高國有企業(yè)的行業(yè)競爭力，保證國有企業(yè)的良性發(fā)展。

參考文獻

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[4]沈建波.企業(yè)財務共享模式下的內(nèi)部控制探究[J].經(jīng)濟管理文摘，2021（19）：62–63.

篇8

關鍵詞:會計核算中心 內(nèi)部控制 措施

內(nèi)部控制是指經(jīng)濟單位和各個組織在經(jīng)濟活動中建立的一種相互制約的業(yè)務組織形式和職責分工制度。會計核算中心內(nèi)部控制機制是由核算中心管理者及其干部職工實施的，為保證財務數(shù)據(jù)的可靠性，財政監(jiān)管的效率、效果以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循等目的而提供合理保證的過程，內(nèi)部控制涉及財政資金會計集中核算過程的各個方面，包括資金的審核、預算的控制與反饋、資金的支付、財務數(shù)據(jù)的分析、自我檢測等各個階段。

一、現(xiàn)狀

(一)薄弱的資產(chǎn)管理

各工作單位過分依賴會計核算中心導致了財務管理薄弱化的傾向。會計核算中心在實際操作過程中，流程大致為以下形式，首先通過會計中心的會計實行統(tǒng)一核算，然后會計核算和財務管理不再同時運行，各自負責本職工作。會計核算中心只依據(jù)票據(jù)進行支付，只是控制了資金，在控制固定資產(chǎn)尤其是固定資產(chǎn)的后續(xù)控制上是薄弱環(huán)節(jié)。這樣的運行方式，使得會計信息數(shù)據(jù)缺乏時效性，真實性和確定性也深受威脅。另外，會計機構的撤銷，使會計的工作不再那么重視，極大影響了財務管理工作的積極性和主動性。

(二)不協(xié)調(diào)的監(jiān)督與服務

由于會計核算中心的新型工作形式，會計核算中心和財政部門之間溝通匱乏，不太重視對信息的即時反饋，會計核算中心只負責監(jiān)管會計的工作，不了解各部門的業(yè)務政策是否有新的變化。另外，在某些專項經(jīng)費的處理核算上，會計核算數(shù)據(jù)缺乏準確性和全面性。正因為如此不協(xié)調(diào)的監(jiān)督與服務，會計核算中心在實際運行過程中出現(xiàn)了較多的問題，例如，業(yè)務和工作之間的脫節(jié)，開支經(jīng)費不透明，監(jiān)督審計力度不強，造成很多政府部門的審計風險。

(三)封閉的資源共享

我國的會計核算的軟件依然停留在很基礎的會計電算化上。這種簡單的軟件，缺少完善的財務統(tǒng)計、分析功能和遠程報賬查詢系統(tǒng)。沒有辦法在實現(xiàn)會計信息共享上達到一種高效便捷的效果。本單位所有的會計資料無法及時的掌握，從而造成會計在賬目上不能及時的更新與報賬。

二、原因

(一)職工意識不強以及受教育程度不高

單位只設置了報賬會計在施行會計集中核算制度之后，這樣這個職位就擔任著連接會計核算中心與其他工作單位之間交往的重任。這樣報賬會計就承擔著極其重要的作用。但實際情況并不容樂觀，這些職位一般被原工作部門的會計和出納接任，某些單位的會計職業(yè)素質(zhì)并不是很高，專業(yè)的資格證書也不具備，在工作中難免出業(yè)務錯誤。

(二)前期培訓工作不到位

會計核算中心的工作任務比較復雜，這些到崗的會計人員錯誤的認為集中核算僅僅是核算地點改變了，只要手續(xù)齊全等等就可以見票付款，出現(xiàn)問題負責的人則是各部門領導、報賬員，自己則不承擔任何風險。另外，他們對這項工作的基本了解和重要性的認識還很不足，忽視了會計內(nèi)部控制是一個動態(tài)機制，在動態(tài)中環(huán)環(huán)相扣。這些工作應該在崗前培訓中提到，時刻提醒會計人員要有防范風險意識，不斷提高加深在職人員對內(nèi)部控制制度的認識。

(三)計算機軟件程序薄弱

信息共享對各部門領導做出正確決策有著很重要的作用，而目前的會計核算計算機軟件，缺少高效的計算分析功能，遠程報賬查詢系統(tǒng)建設不力，造成會計信息無法快速、簡捷的實現(xiàn)共享，給領導做出決策造成不便。此外，計算機會計信息系統(tǒng)的安全系統(tǒng)比較薄弱，容易為犯罪分子貪污挪用國家資金提供可乘之機。

(四)缺乏有力的監(jiān)管與監(jiān)督

一是會計核算中心的監(jiān)管工作一般是由中心主任定期、不定期的抽查和審計部門的年度審計，沒有設置風險管理部門。各部門之間缺乏工作協(xié)同，形不成一個完整的有機整體，沒有完成真正意義上的審計監(jiān)督。二是內(nèi)部監(jiān)督不力，監(jiān)督缺乏科學的績效考評機制和指標體系，這種監(jiān)督只是停留在最基本的層面上，存在盲區(qū)，無法做出公正客觀的評價與考核。

三、措施

(一)施行獎懲制度并對職工進行職業(yè)道德教育

核算中心應該加快建設一整套完整的行之有效的包括選調(diào)和培訓以及工作人員的成績考核和獎懲制度。前一綜合考核評價體系主要是根據(jù)會計核算中心各崗位中心工作人員的工作性質(zhì)與業(yè)務職能來進行積極探索。職工考評工作的中心和重心要著重放在內(nèi)部監(jiān)督程序和授權審批以及會計系統(tǒng)控制上。首先要設置科學的考核指標和項目，目標性和可行性都要強。其次，對于工作人員的各項考核成績的評價與說明要做到公正、公開、公平。此外，設立獎懲制度，將考核成績逐步納入年終職務晉升、評優(yōu)、降級、調(diào)崗和辭退考核中，不斷地激勵和促進各業(yè)務人員在對待本職工作上盡心盡責，提高會計核算效率。

繼續(xù)教育的加強也是這些工作人員在上崗后必不可少的環(huán)節(jié),不斷學習更新最前沿的知識,以促進中心人員工作業(yè)務技能的提高。執(zhí)行人員的粗心大意、盲目決斷以及部分不法分子、，這些因素都會影響到內(nèi)部控制的效果。因此，即便是內(nèi)部控制設計上很完整，仍然需要舉辦定期的業(yè)務培訓活動，做好財經(jīng)法規(guī)的宣傳，加強業(yè)務上的培訓與溝通。此外，還需加強對職工進行職業(yè)道德教育,使之與完整的內(nèi)部控制并駕齊驅(qū)，做到執(zhí)法懂法，依法辦事,堅決杜絕和防范、錢權交易以及等違法亂紀行為的出現(xiàn)。

(二)加強業(yè)務員的崗前培訓及在崗業(yè)務培訓

會計核算中心的工作人員在到崗之前必須接受系統(tǒng)的崗前培訓, 加強職業(yè)道德教育的宣傳，大力提高中心人員的職業(yè)道德水平。

核算中心要建立嚴格、規(guī)范的業(yè)務培訓機構，堅持以人為本。通過業(yè)務培訓，讓中心會計人員認真學習和了解預算單位的具體狀況，為預算單位提供優(yōu)質(zhì)服務做保障。普及法律法規(guī)，提高辦事人員的法律意識，知法懂法，嚴格依照法律辦事。完善中心的培訓機制，要達到內(nèi)部控制的最佳效果，中心機構的培訓機制的完善必不可少，通過培訓，促使中心工作人員掌握更新的知識、提高素質(zhì)。除此之外，為了提高工作人員工作的積極性，也可以選取外派培訓和內(nèi)部培訓相結合的方式，結合業(yè)務交流、研討和考試等方式，將職工的培訓工作落實在實處，但內(nèi)部培訓仍是重中之重。

(三)開發(fā)新的計算機軟件

隨著科技的日新月異，電子產(chǎn)品更新?lián)Q代速度越來越快。而目前所有的會計核算中心的電算化技術仍然停留在十年前的水平，如此低層次、低水平的技術手段成為了會計核算中心發(fā)展前進道路上的一大障礙。我們應該開發(fā)更高層次的的計算機以便給會計核算工作提供更大的支持以及更新信息的共享。為了適應當前會計工作的發(fā)展需要，也要提高分析報賬功能，建設高效率的超簡潔的遠程報賬信息查詢系統(tǒng)。

(四)健全監(jiān)管機制

恰當合理的監(jiān)督能夠確保內(nèi)部控制制度被切實地執(zhí)行并能檢測到執(zhí)行的效果如何。監(jiān)督是一個過程，這個過程隨著時間的推移來進行職工業(yè)務執(zhí)行質(zhì)量評估和認可。內(nèi)部審計通過監(jiān)督控制環(huán)境和控制程序的有效性, 監(jiān)督會計核算中心的內(nèi)部控制是否被執(zhí)行, 并及時反饋有關執(zhí)行結果的信息, 幫助會計核算中心更有效地實現(xiàn)預期控制目標。同時, 在監(jiān)控過程中, 內(nèi)部審計可以促進控制環(huán)境的建立, 為改進控制制度提供建設性建議,以達到所需要的內(nèi)部控制水平服務。

四、結語

綜上所述，建立完善的會計核算中心內(nèi)部控制機制，對我們會計事業(yè)發(fā)展舉足輕重。對于會計核算中心起步晚、發(fā)展緩慢、制度管理薄弱、監(jiān)督稽查不完善等種種現(xiàn)狀，探討會計核算中心的內(nèi)部控制是很有現(xiàn)實意義和實用價值的，此舉根據(jù)我國國情出發(fā)，以人為本，從廣大群眾為基本點，利于基層工作人員群眾的接受。一個新興的新型產(chǎn)業(yè)機構，在發(fā)展之始，必定存在著很多的問題與不足，我們要努力完善和建設會計核算中心內(nèi)部控制，使會計核算中心在實際工作中發(fā)揮更巨大的作用。

參考文獻:

[1]劉興祥.強化會計核算中心內(nèi)控制的若干建議[J].商場現(xiàn)代化，2011(11):136

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關鍵詞:教育系統(tǒng) 會計集中 核算 內(nèi)部控制

教育系統(tǒng)會計集中核算工作后，由于納入集中核算的學校數(shù)量比較多，業(yè)務量大，會計核算中心的工作量很大，同時由于內(nèi)部控制制度不完善，內(nèi)部管理規(guī)范性不足，出現(xiàn)了各單位報銷標準不一、會計信息泄露等問題，因此完善會計核算中心的內(nèi)部控制制度建設尤為重要。目前教育核算中心內(nèi)控制度參差不齊。

一、教育系統(tǒng)會計集中核算下內(nèi)部控制現(xiàn)狀及存在的問題

(一)內(nèi)部控制制度不健全

由于目前沒有針對行政事業(yè)單位內(nèi)部控制制度的基本規(guī)范及配套指引，各單位制定的內(nèi)部控制制度參差不齊。如一些單位并沒有建立內(nèi)部牽制制度、內(nèi)部稽核制度、財務分析制度等內(nèi)部會計制度；或一些單位雖建有規(guī)章制度，但有章不循，內(nèi)部控制制度僅僅限于文件，流于形式，沒有切實有效的貫徹執(zhí)行內(nèi)部控制制度；甚至有的單位領導凌駕于內(nèi)部控制制度之上；加之相應的績效評價制度沒有跟上，從而導致會計信息失真，會計秩序混亂，違法違紀現(xiàn)象時常發(fā)生，以致管理失控，資產(chǎn)流失。

(二)缺乏內(nèi)外部監(jiān)督，沒有相應的內(nèi)審制度

首先目前作為事業(yè)單位主要外部監(jiān)督力量的審計、財政部門，多偏重于對單位財政資金的運用是否合法、合規(guī)進行監(jiān)督，較少對被審計單位是否建立有效的內(nèi)部控制及其執(zhí)行情況加以實質(zhì)性檢查。其次有些單位財務崗位有限，難以實現(xiàn)不相容崗位分離和重要崗位的定期輪崗，加上沒有獨立的內(nèi)審機構，使監(jiān)督職能無法得到真正的發(fā)揮。

(三)學校預算執(zhí)行與經(jīng)費支出存在隨意性

按照《預算法》規(guī)定，學校每年的經(jīng)費支出必須按照預算執(zhí)行。但從目前的核算中心的管理來看，核算中心目前還沒有對具體日常經(jīng)費支出進行預算指標監(jiān)控，報賬員不清楚學校具體的預算情況，對學校看上去似乎“合理”的支出都予以結報。造成預算對支出的控制和約束非常薄弱，在支出方面隨意性仍然存在。

(四)會計信息的真實性難以辨別判斷，監(jiān)督存在盲區(qū)

原始憑證是記錄各單位經(jīng)濟業(yè)務的載體，對其審核和監(jiān)督是對會計信息實行源頭控制的重要環(huán)節(jié)。核算中心人員由于職能限制，只能審核原始憑證本身的合法性、有效性，而對單位的教育教學活動是否合法、活動支出的實際內(nèi)容是否真實卻無法識別。在假發(fā)票盛行的今天，核算中心只審核憑證的規(guī)范性，對單位業(yè)務是否真正發(fā)生卻不得而知，從而難以真正履行監(jiān)督職責，影響了審核工作的質(zhì)量。

(五)報賬會計素質(zhì)參差不齊，不能很好地適應內(nèi)部控制工作要求

由于報賬會計素質(zhì)參差不齊，部分單位連財產(chǎn)明細賬、備用金日記賬等都沒有建立；個別報賬會計甚至無視財經(jīng)紀律，不積極履行財務監(jiān)督職能，卻為弄虛作假出謀劃策，加劇了會計信息失真。

(六)計算機信息技術不完善，信息共享性差

目前使用的會計核算軟件還停留在基本的會計核算上，缺少完善的財務統(tǒng)計、分析功能和遠程報賬查詢等模塊，無法提供一種快捷、簡便的方式使會計信息實現(xiàn)共享，致使無法及時、動態(tài)地了解本部門的財務狀況。

二、強化會計核算中心內(nèi)部控制的建議和對策

(一)重視內(nèi)部控制環(huán)境建設，加大內(nèi)部審計力度

會計核算中心內(nèi)部控制建設影響著其他控制業(yè)務的開展和實施效果。重視內(nèi)部控制環(huán)境建設，健全有效的監(jiān)控機制，同時規(guī)范內(nèi)部審計制度管理，成立由主要領導責任人為組長的內(nèi)部專門考核小組，不斷采取切實措施，提高會計核算中心人員的工作能力與業(yè)務水平，定期抽查窗口業(yè)務會計處理的核算單位的賬務情況，通過內(nèi)審及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制中出現(xiàn)的問題，并及時予以解決，以不斷規(guī)范集中核算行為。

(二)加強內(nèi)控人才隊伍建設，培養(yǎng)高素質(zhì)人員，保障內(nèi)控執(zhí)行的有效性

人是一切工作成敗的前提和保障，內(nèi)部控制工作也如此，內(nèi)部控制制度的制訂和貫徹落實都不能離開人的因素。教育系統(tǒng)會計集中核算中心的內(nèi)部控制是一個復雜的體系，需要以內(nèi)控人員的專業(yè)勝任能力為基礎。所以各級領導要重視內(nèi)部控制人才的培養(yǎng)，建立內(nèi)控人才儲備戰(zhàn)略，建立一支高素質(zhì)的內(nèi)控隊伍。培養(yǎng)高素質(zhì)人才，關鍵要加大內(nèi)部控制規(guī)范的培訓力度，不斷提升內(nèi)控理論水平和執(zhí)行力，真正樹立風險防范意識，切實保障財政資金安全，充分發(fā)揮資金使用效益。同時各單位要加強內(nèi)部控制績效管理，認真落實考核獎懲制度，對執(zhí)行內(nèi)部控制成效顯著的單位和人員提出表彰建議，對違反內(nèi)部控制規(guī)定的單位和人員提出處理意見，從而激發(fā)各單位和全員參與內(nèi)部控制的積極性，提高內(nèi)控管理水平，發(fā)揮出應有的成效。

(三)加強部門預算管理，嚴格執(zhí)行預算，規(guī)范支出行為，杜絕支出的隨意性

各學校要真正認識到部門預算的重要性，不斷強化預算意識，根據(jù)要求早編細編，提高所編預算的的科學性，合理性。預算單位要嚴格按照經(jīng)審核批準后的預算，規(guī)范支出行為，做到有預算的按預算執(zhí)行，無預算的盡量不安排，從而提高預算的執(zhí)行質(zhì)量，財政部門要對各部門實行從預算編制、下達、資金撥付到使用的全程監(jiān)管，并追蹤問效，切實強化預算管理，提高財政資金的使用效益。

(四)推行財政集中支付制度 ，提高監(jiān)管力度

針對各單位財務管理職能減弱，核算中心對發(fā)票的真實性難以界定，無法把握單位經(jīng)費開支的實際，因此有必要集中核算的基礎上，推行財政集中支付制度，被核算單位將原始數(shù)據(jù)輸入財務處理系統(tǒng)中，生成記賬憑證，會計核算中心重點強化對資金的控制和對經(jīng)費管理的監(jiān)管，明確單位會計的職責，通過集中支付制度，規(guī)范被核算單位的財務和固定資產(chǎn)管理工作，從而有效把握單位所提供票據(jù)的真實性和合理性。

篇10

關鍵詞：信息化 電力企業(yè) 財務共享服務

財務共享服務是通過對財務核算、業(yè)務流程的重新整合和組織結構變革，將業(yè)務重合或職能相似崗位重新進行集中化組織運營，從而達到節(jié)約成本、提高工作效率和服務水平，實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。隨著經(jīng)濟體制的不斷深入變革，在電力企業(yè)中建設財務共享服務中心，一方面可以實現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新目標，提高企業(yè)經(jīng)營效率和服務質(zhì)量，增強市場競爭力；另一方面可以提高電力企業(yè)財務核算效益，節(jié)約經(jīng)營成本，實現(xiàn)業(yè)務增值，并且還可以加強財務信息的安全管理和利用。因此，在電力企業(yè)中實施財務共享服務有重要的現(xiàn)實意義。

一、電力企業(yè)實施財務共享服務面臨的主要風險

與傳統(tǒng)財務管理模式相比，在電力企業(yè)中實施財務共享服務不但使得原來的財務組織結構發(fā)生了改變，而且也給傳統(tǒng)的財務工作方式帶來較大沖擊，電力企業(yè)在財務管理工作中將面臨更多挑戰(zhàn)和風險。

（一）企業(yè)組織結構再造帶來管理風險

財務共享服務屬于集中式的管理模式，一方面通過將共享服務中心和企業(yè)成員單位分離的方式，對集團及下屬單位的業(yè)務結構進行了重新定位，另一方面將成員單位的財務人員劃分到財務共享服務中心中去，這種由傳統(tǒng)的分散式組織結構向集中化結構的轉變，將為電力企業(yè)帶來組織結構再造管理風險。財務共享打破了傳統(tǒng)的財務管理結構，無論是從組織架構、崗位職能還是財務資源使用權限都進行了重新定義和分配，這給集團的基層業(yè)務單位帶來了一定程度的限制，容易引起集團子公司的抵觸情緒，給集團整體管理難度。

（二）業(yè)務流程改造升級帶來適應風險

電力企業(yè)實施財務共享服務將帶來財務業(yè)務流程改造升級，這對于業(yè)務部門和財務部門來說都將是新的挑戰(zhàn)。一方面在舊流程向新流程過度過程中，如何保證有效銜接而不影響正常業(yè)務工作開展將是集團及其下屬公司面臨的第一道風險；另一方面在財務共享服務中心下，為了將業(yè)務快速融入到新的財務管理體系中，中心的財務人員需要能夠快速適應新環(huán)境，能夠和相關業(yè)務人員進行有效溝通互動，實現(xiàn)財務和業(yè)務高度融合，進而促進財務共享服務中心建設順利實施。

（三）人員配備轉型帶來組織建設風險

電力企業(yè)建設財務共享服務中心以后，企業(yè)的會計核算以及報表編制等工作將由共享中心統(tǒng)一負責完成，這將促使各基層單位僅能保留有限數(shù)量的財務崗位，對冗余工作人員的安排也將成為集團企業(yè)面臨的一個難題。對于集團型企業(yè)來說，保持人力資源穩(wěn)定是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，因此必須在人員安置上下功夫，而共享中心帶來的人員轉型風險成為電力企業(yè)關注的棘手問題。同時，由于財務共享服務要求更加專業(yè)化和標準化，部分工作人員難以適應新形勢要求，給企業(yè)組織建設帶來一定風險。

二、信息化背景下電力企業(yè)實施財務共享服務的對策探析

信息化技術的迅猛發(fā)展給電力企業(yè)實施財務共享服務提供了支持保障，建立財務共享服務中心作為一項復雜的系統(tǒng)性工程，需要在運營、維護等方面各部門單位通力協(xié)作，具體可從以下幾方面著手促進財務共享服務順利實施。

（一）制定標準化職能準則，優(yōu)化崗位結構設置

構建財務共享服務模式重點在于按照企業(yè)業(yè)務發(fā)展優(yōu)化財務管理方式，以集約化的財務管理模式促進電力集團及其各下級單位財務職能定位轉型升級。一方面要制定標準化的職能準則，具體為一是要明確崗位設置原則，要同電力企業(yè)的組織架構和發(fā)展戰(zhàn)略相適應；二是要加強財務權限管理，強化內(nèi)部控制機制建設；三是崗位職能設置要明確，避免出現(xiàn)冗余重復的沖突性崗位；四是要堅持制度管人，在標準化財務管理體系下，各個崗位部門要講究協(xié)調(diào)配合，突出強調(diào)共享中心與各業(yè)務部門之間的相互促進聯(lián)系。另一方面要在標準化職能準則下構建集團組織框架，不斷優(yōu)化崗位結構設置。財務共享服務中心承擔著電力企業(yè)重要的財務管理和核查工作，建立財務共享服務中心后，省公司將負責統(tǒng)一會計核算等具體財務管理職能，財務部門受省公司直接垂直領導，配合省公司完成企業(yè)財務決策工作。

（二）制定規(guī)范化財務操作手冊，優(yōu)化業(yè)務流程

財務共享服務在有些企業(yè)已經(jīng)得到了很好的應用，電力企業(yè)可以在借鑒國內(nèi)外先進經(jīng)驗的基礎上，結合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標以及可利用資源，進一步完善優(yōu)化電力企業(yè)財務共享服務中心業(yè)務流程。一般而言，流程再造主要是由業(yè)務流程和會計核算操作流程兩部分組成，前者包括成本核算、收支核算、資金結算流程、報表編制流程及票據(jù)管理流程等，后者包括出納操作流程、會計檔案管理流程、票據(jù)崗位操作流程等，電力企業(yè)應該明確各模塊接口，根據(jù)各業(yè)務流程特點做好銜接工作，真正做到通過制定標準化業(yè)務流程實現(xiàn)財務服務共享。同時，在企業(yè)內(nèi)部制定標準化的財務操作手冊，將有關財務管理標準、內(nèi)部控制制度、各模塊業(yè)務操作流程和各崗位職能權限以流程圖的形式，確保流程步驟簡單明了，能夠清晰的指導電力企業(yè)各部門掌握財務共享服務中心業(yè)務操作流程。

（三）加強信息系統(tǒng)改造升級，實現(xiàn)智能化信息平臺共享

加強信息平臺建設是保證財務共享服務中心正常運行的基本保障，通過建設統(tǒng)一的會計信息系統(tǒng)可以實現(xiàn)企業(yè)信息流、資金流、以及數(shù)據(jù)流的收集存儲。借助智能化信息平臺，通過數(shù)據(jù)采集、轉換、挖掘分析等先進數(shù)據(jù)庫技術手段，可以為企業(yè)制定個性化的會計報表以及數(shù)據(jù)服務，進而大大提升企業(yè)工作效率，有效支持企業(yè)財務決策，確保財務共享服務順利運行。在信息系統(tǒng)改造升級方面，電力企業(yè)可以重點從幾個方面加大投入力度，一是在省公司繼續(xù)深化應用ERP信息系統(tǒng)，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)庫聯(lián)網(wǎng)管理；二是建立資金支付系統(tǒng)，將企業(yè)資金進行集中管理，節(jié)約資源進行再分配；三是建立票據(jù)影像傳輸系統(tǒng)，將報銷原件掃描（掃描后產(chǎn)生一個條形碼）上傳至共享中心，便于共享中心進行會計核算，統(tǒng)一編制報表。此外，在實現(xiàn)服務網(wǎng)絡共享的同時要注重信息安全防范，建立網(wǎng)絡安全維護系統(tǒng)，不斷促進財務管理模式更加完善。

（四）轉變傳統(tǒng)的工作理念，加強財務人員綜合能力建設

要想在電力企業(yè)中順利實施財務共享服務，需要打破傳統(tǒng)思想，樹立創(chuàng)新意識，適應新形勢的發(fā)展需求。一方面企業(yè)高層領導要高度重視。建立財務共享服務中心是一項長期復雜項目，高層領導要有足夠的信心和卓越的膽識，要全面客觀的評價財務共享服務給企業(yè)帶來的利與弊，全力支持各項前期準備工作開展，認真做好戰(zhàn)略布局和督查；另一方面相關工作人員要打破傳統(tǒng)落后的工作理念和工作方法，快速適應集約化、流程化的工作流程。在財務人員培養(yǎng)方面，要創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，一是通過線上培訓和線下培訓相結合的培訓方式，不斷提高財務人員專業(yè)知識水平和計算機應用水平，加強人才綜合能力的建設，財務人員也要不斷加強自身知識結構體系建設，努力成為高素質(zhì)專業(yè)人才；二是通過新招入優(yōu)秀大學生或業(yè)務外包的形式，緩解共享中心工作強度大所帶來的管理壓力。

三、結束語

隨著電力企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，只有創(chuàng)新管理理念，不斷提高自身管理水平才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。財務共享服務作為財務管理手段的一種創(chuàng)新性嘗試，能夠有效優(yōu)化企業(yè)組織結構、規(guī)范業(yè)務流程、降低運營成本，可以讓企業(yè)集中更多財力支持企業(yè)核心業(yè)務的開發(fā)，進而提升企業(yè)的核心競爭力。但必須清醒地認識到，財務共享服務作為一種先進的財務管理模式，在給企業(yè)帶來機遇的同時也帶來許多挑戰(zhàn)，電力企業(yè)必須在不斷總結經(jīng)驗和借鑒國內(nèi)外先進思想中不斷改革創(chuàng)新，進而推動企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]鄧正煒.電力企業(yè)財務共享服務中心建設項目實施研究[D].華北電力大學.2012（06）