導(dǎo)語：如何才能寫好一篇醫(yī)院成本論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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1醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀

加強醫(yī)院成本管理，實行成本核算，就是為了“用比較低廉的費用提供比較優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)”。擺正經(jīng)濟效益和社會效益的關(guān)系，擺正職工、醫(yī)院和患者的利益關(guān)系。維護職工正當、合理的經(jīng)濟利益必須建立在維護醫(yī)院利益和病人利益的基礎(chǔ)上。實行成本核算，應(yīng)當減輕病人的醫(yī)藥費用負擔，如果只為追求個人和小團體利益而增加病人負擔，就違背了衛(wèi)生改革的初衷。誠然，成本核算在醫(yī)院經(jīng)營管理中的作用是肯定的，但是，目前的醫(yī)院成本核算還沒有全方位、多層次展開，沒有達到全部成本核算。多數(shù)醫(yī)院核算重點放在大型醫(yī)療設(shè)備、藥品和科室承包上，雖在短期內(nèi)增加了收入，但是也帶來了一些負面效應(yīng)，如很多醫(yī)院成本核算停留在“摸家底”，算獎金收入的水平上，院科兩級核算多是“一切向錢看”。導(dǎo)致這種狀況的原因有三：（1）醫(yī)院管理層對成本管理的作用認識不夠，成本意識不強，也從一個側(cè)面反映了醫(yī)院整體管理水平不高；（2）單純講求經(jīng)濟效益，將成本核算引入歧途；（3）我國尚未建立更高層次的醫(yī)院成本會計制度和醫(yī)療服務(wù)成本核算體系。

當前醫(yī)院現(xiàn)行的成本管理，成本核算只是財務(wù)管理，財務(wù)核算的延伸。是以財務(wù)管理為依據(jù)，在不增加過多改革成本的前提下搞好成本管理，只是彌補當前財務(wù)管理的不足。

2加強成本管理的對策

按著醫(yī)院管理工作的要求開展醫(yī)院科室成本核算：（1）需要完善各項配套政策，政府醫(yī)療改革中需要對醫(yī)院進行分類指導(dǎo)和管理，制定出切實可行的核算制度。（2）醫(yī)院要調(diào)節(jié)與控制科室成本，提高醫(yī)院的整體效益。必須通過定編定崗，嚴格控制計劃外用工，節(jié)省工資、福利費的支出，對科室實行增人不增工資；必須有較完善的各種費用的各類開支標準、審批制度，實行財務(wù)審批“一支筆”，有效地減少不必要的開支。同時，要有各種物品的領(lǐng)發(fā)、核對制度，通過各種醫(yī)用衛(wèi)生材料實行消耗定額來控制醫(yī)用衛(wèi)生材料的成本費用增長；通過預(yù)算制度限定各科的業(yè)務(wù)費用、辦公費用的增長，對科室的部分費用實行經(jīng)費包干，使科室的一些可控費用的消耗得到控制；鼓勵行政工勤人員增收節(jié)支，降低成本。（3）客觀地分析成本特性。醫(yī)療中消耗的各項費用總和，可分為固定成本、變動成本、混合成本。固定成本是指成本總額在一定時期和一定醫(yī)療服務(wù)量的范圍內(nèi)不隨服務(wù)量的增加而變動，如固定資產(chǎn)、房屋、設(shè)備等，它具有在一定相對固定的范圍內(nèi)，隨著服務(wù)量的增加而減少或隨服務(wù)量的減少而增加的特點。此部分成本的核算使科室減少了不必要的辦公用房，減少了不必要的設(shè)備購置，加強了設(shè)備的使用與管理。變動成本是指成本總額的變動與服務(wù)量的變動之間成正比關(guān)系，如手術(shù)、試劑、水電費、衛(wèi)生材料等。部分具有變動成本的總額取決于醫(yī)療服務(wù)量的大小。兼有固定成本和變動成本性質(zhì)的叫混合成本，通常分為半變動成本、半固定成本和延期變動成本。（4）科室核算中要采取一定的傾斜政策，以保證分配的合理性。制定醫(yī)院內(nèi)部的調(diào)節(jié)系數(shù)與傾斜政策，通過一定的調(diào)節(jié)系數(shù)或特殊津貼來解決科室間的差異問題。有風險科室應(yīng)該制定一定的風險系數(shù)。

3結(jié)論

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本研究自2013年5月在我國中部某市轄區(qū)內(nèi)所有縣級醫(yī)院開展科室成本核算，通過統(tǒng)一規(guī)范核算過程中成本責任中心的劃分、數(shù)據(jù)采集的口徑、所采數(shù)據(jù)的校驗、分攤系數(shù)和分攤公式等，以月為核算周期，產(chǎn)生醫(yī)院各科室直接成本表、臨床服務(wù)類科室全成本表、各科室醫(yī)療成本三級分攤表、醫(yī)技科室分攤行政后勤和醫(yī)輔成本損益表、臨床服務(wù)類科室業(yè)務(wù)收入明細和損益表等13張報表。本研究通過對某市轄區(qū)內(nèi)4家縣級醫(yī)院2013年度12個月的科室全成本核算報表數(shù)據(jù)，分析縣級醫(yī)院由于取消藥品加成政策帶來的政策性虧損情況，探討各補償渠道具體實現(xiàn)途徑。

2結(jié)果與分析

2.1縣級醫(yī)院醫(yī)療收入構(gòu)成分析

縣級醫(yī)院醫(yī)療收入中有3/4來源于藥品收入和檢查化驗收入，掛號、診察和護理收入占比很低。門診的藥品收入和檢查收入占總收入的比例高于住院；而衛(wèi)生材料收入、化驗收入、手術(shù)收入和治療收入等占總收入的比例，住院則高于門診。說明取消藥品加成政策對門診醫(yī)療收入影響更大。

2.2縣級醫(yī)院藥品收支結(jié)余分析

縣級醫(yī)院零加成銷售后藥品虧損率為9.20%。因為藥劑科在運行過程中，需要消耗人員經(jīng)費、固定資產(chǎn)折舊和其他費用等直接成本，并且還需承擔行政后勤類和醫(yī)療輔助類科室所分攤的間接成本。本研究核算發(fā)現(xiàn)，縣級醫(yī)院藥劑科的年平均運行成本為200萬元，其中藥劑科自身的直接成本為129萬元，約占全成本的2/3；藥劑科分攤的間接成本為71萬元，約占全成本的1/3。因此零加成銷售后藥品收入無法抵補藥品在醫(yī)院銷售過程中所消耗的全成本。

2.3縣級醫(yī)院檢查化驗科室收支結(jié)余情況

縣級醫(yī)院檢查化驗科室普遍盈余較高，收支結(jié)余率平均水平高達35%以上。本研究核算發(fā)現(xiàn)，縣級醫(yī)院檢查化驗科室的年平均運行成本為1440萬元，其中檢查化驗科室自身的直接成本為1226萬元，約占全成本的85%；檢查化驗科室分攤的間接成本為為214萬元，約占全成本的15%。表明檢查化驗收費項目還存在較大的降價空間。

3討論與建議

3.1藥品零加成銷售虧損不應(yīng)由醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務(wù)收益來補貼，否則會導(dǎo)致“以醫(yī)補藥”

藥品在零加成銷售管理過程中，存在損耗、儲運配發(fā)等成本，通過規(guī)范統(tǒng)一的科室全成本核算，藥品在銷售管理環(huán)節(jié)所消耗的成本占藥品收入的9.2%。此部分成本不應(yīng)由醫(yī)院通過其他醫(yī)療活動獲取的業(yè)務(wù)收入來彌補，以致“以藥補醫(yī)”扭轉(zhuǎn)為“以醫(yī)補藥”，須通過收取藥品管理費來彌補零加成銷售管理過程中的藥劑科全成本。藥品管理費在實際操作過程中，可按門診每診次和住院每床日為收費單位，因為按門診每診次和住院每床日收費為單位收費，與醫(yī)生處方金額無關(guān)，可杜絕醫(yī)生多開藥以多收取藥品管理費現(xiàn)象的發(fā)生，但是要采取必要措施防止醫(yī)生分解處方的行為。以此研究過程中測算的4家醫(yī)院平均水平為例，藥品銷售過程中藥劑科1年的全成本為218萬元，年門（急）診30萬人次，年占用10萬床日，按照每門急診人次和每床日同等收費標準計算，則向每門急診和每床日收取5.45元的藥品管理費。藥品管理費可依據(jù)各地醫(yī)?；鹬Ц秾嵙?，由醫(yī)保支付和病人自費共同負擔。對于醫(yī)?；鹬Ц赌芰τ邢薜慕?jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，中央財政可給予適當補償。在補償過程中，既不應(yīng)按藥品收入情況進行補助，也不應(yīng)按定額進行補助。建議通過補償藥劑科直接消耗的人員經(jīng)費、固定資產(chǎn)折舊、水電等直接成本和藥劑科分攤行政后勤的間接成本。這種動態(tài)補償?shù)姆绞皆谝欢ǔ潭壬峡商岣哓斦Y金利用效率，并且此方案在科室全成本核算基礎(chǔ)上具有可操作性，同時可避免以藥品收入來衡量補償標準帶來的多開藥獲取更多的財政補償?shù)默F(xiàn)象發(fā)生。

3.2控制縣級醫(yī)院運行成本，通過挖潛以彌補所減少的藥品加成收入

取消藥品加成政策前縣級醫(yī)院藥品平均加成率約為15%，剔除藥品銷售管理過程中消耗的9.2%，因此藥品銷售的凈利潤為5.8%。以此研究過程中測算的4家醫(yī)院平均水平為例，1年醫(yī)院通過銷售藥品獲取的凈利潤為139萬元，1年醫(yī)院可控成本中的其他費用總額為715萬元。通過開展科室成本核算，對科室各項消耗成本進行規(guī)范統(tǒng)一的歸集和核算，讓全院具有成本意識，節(jié)約其他費用中的辦公費、接待費及水電費等成本消耗。上述估算的139萬元約占其他費用總額的1/5，即通過節(jié)約其他費用的1/5就能彌補藥品加成銷售的凈利潤。但是，目前絕大部分縣級醫(yī)院正在搬遷至新院址運行，物業(yè)費、水電費等消耗成本急劇上漲，也使其他費用的控制難度加大，但是不等于沒有無潛力可挖掘。

3.3利用藥品費降低的空間，提高醫(yī)護人員勞務(wù)性項目收費標準，其漲幅空間小

假定在不調(diào)整檢查化驗收費標準的前提下，僅利用藥品零加成銷售過程中使患者藥品費降低的空間，來提高醫(yī)護人員的勞務(wù)性項目收費標準。以此研究過程中測算的四家醫(yī)院的平均水平為例，假定上述建議中的藥品管理費全部由病人承擔，則藥品零加成銷售相對于以前的15%加成率銷售，患者藥品負擔下降比例為藥品費的5.8%，利用此部分下降費用可上調(diào)門診的掛號診察收費和住院的護理收費。依據(jù)前述表1門診醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)可知，藥品零加成銷售使門診藥品收入下降的空間，可使門診掛號診察收費在現(xiàn)基礎(chǔ)上上調(diào)80%；依據(jù)前述表2住院醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)可知，藥品零加成銷售使住院藥品收入下降的空間，可使住院護理收費在現(xiàn)基礎(chǔ)上上調(diào)40%。

3.4利用檢查化驗項目收費降低空間，提高醫(yī)護人員勞務(wù)性項目收費標準，其漲幅空間大

通過降低檢查化驗收費標準，提高掛號診察和護理等收費標準，可優(yōu)化醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)。假定保持其他收費不變，僅通過檢查化驗收費降低的空間，來提高醫(yī)護人員的勞務(wù)性項目收費標準，依據(jù)前述表4可知檢查化驗項目收費在目前價格基礎(chǔ)上可下調(diào)1/3，下調(diào)后其收入能夠彌補自身科室運行的直接成本和分攤院內(nèi)行政后勤和醫(yī)輔類科室的間接成本，并可以略有結(jié)余。如果門診檢查化驗項目收費下調(diào)，使檢查檢驗收入減少1/3，則在保持門診總收入水平不變的情況下，門診掛號診察收費在現(xiàn)基礎(chǔ)上可上調(diào)3.7倍；如果住院檢查化驗項目收費下調(diào)，使檢查檢驗收入減少1/3，則在保持住院總收入水平不變的情況下，住院護理收費在現(xiàn)基礎(chǔ)上可上調(diào)近5倍。

3.5強化縣級醫(yī)院自身補償，醫(yī)療業(yè)務(wù)收入是縣級醫(yī)院補償?shù)闹饕?/p>

依據(jù)上述醫(yī)院科室全成本核算數(shù)據(jù)分析的結(jié)果可知，在實際操作過程中，在不增加社會醫(yī)療總費用的前提下，可上調(diào)門診掛號診察收費和住院護理收費，縣級醫(yī)院通過自身開展醫(yī)療業(yè)務(wù)獲取的醫(yī)療業(yè)務(wù)收入，可以彌補改革推進過程中要求取消藥品加成和降低大型設(shè)備檢查收費導(dǎo)致醫(yī)療收支結(jié)余虧損，同時也能扭轉(zhuǎn)醫(yī)療服務(wù)價格畸形的局面。各地具體調(diào)價方案需在規(guī)范的科室全成本核算基礎(chǔ)上進一步核算，明確各醫(yī)療服務(wù)項目的調(diào)整幅度。

3.6嚴格控制財政的固定投入和經(jīng)常性投入，加強財政投入考核

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隨著醫(yī)療體系市場化進程的不斷加快，市場經(jīng)濟對醫(yī)院的影響也逐漸深入，且伴隨著醫(yī)院生存危機的到來，其所面臨的壓力也急劇上升。醫(yī)院面對醫(yī)療市場化的發(fā)展，必須要拋棄傳統(tǒng)醫(yī)療觀念的束縛，主動轉(zhuǎn)變觀念，加強創(chuàng)新意識，采取有效的成本和績效管理方式來確保醫(yī)院的自身有效的資金、人力資源得到合理的配置，增強醫(yī)院自身的發(fā)展能力，才能在社會主義新經(jīng)濟形勢下站穩(wěn)腳跟。醫(yī)院進行成本管理與績效管理的目的是為了能夠真實反映醫(yī)院的財務(wù)管理狀況，進而為醫(yī)院的成本控制和績效管理提供信息數(shù)據(jù)的支持?，F(xiàn)今醫(yī)院主要是在科室成本核算的基礎(chǔ)上來實施績效獎金的分配，其目的主要是為了有效激發(fā)員工的工作熱情，增強員工的責任感，確保職工主動參與醫(yī)院的財務(wù)管理和財務(wù)核算，這也體現(xiàn)出了醫(yī)護人員的知識與風險價值，促使各科室能夠主動落實各項管理制度，促進醫(yī)院整體經(jīng)濟效益和社會效益的穩(wěn)固提高。

二、醫(yī)院成本管理和績效管理過程當中存在的問題

1.成本管理和績效管理意識薄弱。成本管理和績效管理都屬于財務(wù)管理的范疇，因此屬于一項系統(tǒng)性工程，需要在相應(yīng)的運行系統(tǒng)的協(xié)助下才能夠進行。成本預(yù)算、分析方案、過程控制、績效管理以及費用核算都是系統(tǒng)的組成部分。因此，要想加強醫(yī)院的成本管理和績效管理，首先要求全體醫(yī)護人員樹立成本管理意識，在實際的工作過程當中主動節(jié)約成本。但是就現(xiàn)今的狀況而言，我國大多數(shù)的醫(yī)院還是沿用傳統(tǒng)的財務(wù)管理觀念，沒有意識到成本與績效管理的必要性和重要性。

2.成本管理體系不完善。成本與績效管理同屬醫(yī)院內(nèi)部規(guī)范體系的組成部分，對醫(yī)院內(nèi)部機制具有一定的約束下。但是就現(xiàn)階段的狀況而言，我國醫(yī)院成本管理體系還存在許多的問題和漏洞，沒有形成一個成熟完善的體系，也沒有健全的成本和績效管理制度。這種狀況導(dǎo)致醫(yī)院的成本與績效管理不受控制，進而滋生腐敗。也有一小部分的醫(yī)院的成本管理系統(tǒng)已經(jīng)相對比較完善，但是由于落實不到位，沒有進行行之有效的過程控制，進而導(dǎo)致醫(yī)院成本和績效管理缺乏全局思考，造成浪費，成為了阻礙醫(yī)院發(fā)展壯大的絆腳石。

3.績效管理的目標責任不明確。醫(yī)療機構(gòu)面對激烈的市場競爭環(huán)境，要想在這樣的市場環(huán)境當中取得優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，則必須要制定出明確的發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略，并予以有效的實施。此外，要想醫(yī)院的總體目標進行合理的劃分，將各項目標劃分到每個部門，甚至每一位工作人員身上，促使醫(yī)護人員的個人價值觀與醫(yī)院總體發(fā)展目標保持統(tǒng)一，進而促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。但是就目前的實際狀況而言，大多數(shù)的醫(yī)院都將績效管理看成是人力部門的事情，讓人力部單獨處理績效考核相關(guān)事物。且在績效管理的工作過程當中普遍存在權(quán)力、責任界定模糊的狀況，這嚴重阻礙了醫(yī)院績效管理的發(fā)展和完善。

三、加強醫(yī)院成本管理和績效管理的措施

1.提高成本管理和績效管理的重視度。過去醫(yī)院在進行成本與績效管理的時候都是將“事”擺在首要位置，而忽視了“人”的作用。因此要想實施有效的成本與績效管理，首先就要改變以往錯誤的觀念，主動將“人”放在成本管理和績效管理的首先位置，將醫(yī)院的所有人員當成是成本產(chǎn)生的動力和基礎(chǔ)，不斷擴大對醫(yī)護人員的宣傳成本管理和績效管理的力度，充分發(fā)揮人在成本與績效管理過程當中的作用，并將成本管理和績效管理作為醫(yī)院價值觀的組成部分，促使醫(yī)院形成多層次的成本與績效管理體系。

2.構(gòu)建完善的成本與績效管理責任體系。構(gòu)建完善的成本與績效管理責任體系，是醫(yī)院發(fā)展壯大的必要途徑，詳細內(nèi)容包括以下幾個方面；第一，進行全面清查核算。其目的是為了摸清醫(yī)院當前所擁有的資產(chǎn)價值，建立健全資產(chǎn)管理制度，完善內(nèi)部監(jiān)督和管理體系，同時完善收支標準，制定合理的消費定額，明確界定各項非費用。如資本性支出、專項支出等。第二，在成本核算的基礎(chǔ)上制定財務(wù)報表。通過成本核算能夠詳細分析各項數(shù)據(jù)，明確醫(yī)院成本的各項構(gòu)成要素，了解成本變動的規(guī)律和走向，分析造成成本產(chǎn)生變化的原因，并能夠利用經(jīng)濟調(diào)節(jié)的因素將所有的數(shù)據(jù)進行綜合分析與處理，確保將被動成本管理轉(zhuǎn)變成為主動成本管理，以達到增加醫(yī)院收益的目的。第三，以醫(yī)院各個科室為核心來進行成本和績效管理。在規(guī)定醫(yī)院各項物資材料的定額成本，應(yīng)當采取合適的方式將各項費用計入相應(yīng)的科室部門，此外公共費用也應(yīng)當按照相應(yīng)的比例分配到各個科室當中。另外對于那些不可控的因素，如醫(yī)科、臨床產(chǎn)生的水電費等，要倡導(dǎo)醫(yī)護人員主動節(jié)約資源。同時定期對其進行考核。

3.建立健全績效考評標準體系?？冃гu估指標的量化和客觀性是確保醫(yī)院績效考評公平、工作的基礎(chǔ)和前提。所以，在進行績效管理的過程當中，必須要嚴格遵循系統(tǒng)性、綜合性、可比性、導(dǎo)向性以及可操作性等各項基本原則。除此之外，還要正確認識和對待醫(yī)院績效管理過程當中的各項要素，嚴格區(qū)分各個層面不同績效管理的內(nèi)容，構(gòu)建完善的績效考核評估系統(tǒng)，將醫(yī)院各級管理者、各個部門的工作問題、內(nèi)容以及目標進行不斷的交流和探索，確保醫(yī)院的績效管理工作得以順利開展。

4.主動轉(zhuǎn)變觀念，將績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃Ч芾??？冃Э己伺c績效管理看似一致，實際上卻存在本質(zhì)差別。前者屬于傳統(tǒng)人事考核手段，后者則是現(xiàn)代人力資源的管理方式。在工作過程中，如果只是單純的依靠績效考核的結(jié)果來決定員工的升職、加薪或者解聘，將會對員工工作的熱情與積極性造成嚴重的影響，進而對醫(yī)院的發(fā)展產(chǎn)生阻礙。對醫(yī)護人員的績效管理是一個動態(tài)的過程，具有多維、多因的特點，因此傳統(tǒng)的績效考核無法對其實施科學的考核，因此也就難以取得顯著的成效。以往對醫(yī)護人員的考核主要是側(cè)重評估與判斷，即事后評價，更多的是通過數(shù)字的形式來進行表達，是一種被動反應(yīng)考核機制。而績效管理則注重信息溝通以績效提高，這屬于事前的溝通，是一個主動考核的過程。因此，醫(yī)院管理者在進行績效管理的時候要主張員工進行自我控制，確保自身的工作能力得到穩(wěn)步提高，為醫(yī)院的健康發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

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首先，對效率的強調(diào)亟需強化醫(yī)院成本會計。新醫(yī)改政策在闡釋“深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的基本原則”時，將“堅持公平與效率統(tǒng)一”列為第三條原則。其中在效率方面的具體要求是“提高醫(yī)療衛(wèi)生運行效率、服務(wù)水平和質(zhì)量，滿足人民群眾多層次、多樣化的醫(yī)療衛(wèi)生需求”。對于醫(yī)院群體或特定醫(yī)院而言，提高運行效率及服務(wù)質(zhì)量，勢必需要強化成本管理，亟需成本會計的配合推進。其次，對收入的相關(guān)調(diào)整亟需強化醫(yī)院成本會計。對于特定醫(yī)院而言，新醫(yī)改在收入方面的主要調(diào)整和變動有兩點，一是通過“改革藥品價格形成機制”限制藥品價格，規(guī)避亂定價或售價過高等現(xiàn)象，達到降低收費標準這個目標，影響了醫(yī)院的收入；二是通過規(guī)范“規(guī)范醫(yī)療服務(wù)價格管理”，提高醫(yī)療服務(wù)收入在醫(yī)院收入中的比重。再次，引入社會資本亟需強化醫(yī)院成本會計。新醫(yī)改規(guī)定“積極引導(dǎo)社會資本以多種方式參與包括國有企業(yè)所辦醫(yī)院在內(nèi)的部分公立醫(yī)院改制重組”，與國家投入資金不同，社會資本本身的資本性質(zhì)決定了其有獲利的需求，勢必進一步激化醫(yī)院之間的競爭，倒逼各個醫(yī)院重視成本管理，強化對醫(yī)院成本會計的配合需求。

二、醫(yī)院成本會計的現(xiàn)狀及發(fā)展障礙

相對于新醫(yī)改對成本會計的迫切需求，及成本會計本身的深邃內(nèi)涵，醫(yī)院成本會計的現(xiàn)狀不容樂觀，其具體實現(xiàn)存在多方面障礙。具體而言，主要體現(xiàn)在如下幾個方面。首先，意識方面的問題。具體而言，主要缺乏三種意識，一是缺乏經(jīng)營意識，習慣于提高藥品價格及國家資金投入支撐的公立醫(yī)院，具體運營過程中往往強調(diào)完成國家交付的服務(wù)任務(wù)，履責意識重經(jīng)營意識輕；二是缺乏成本意識，經(jīng)營意識的缺乏極容易導(dǎo)致對降低成本提升利潤本意識；三是對成本會計理念缺乏清晰地認識，成本會計實際上是一種管理會計，或者說是會計管理職能的高層次體現(xiàn)，但部分醫(yī)院財會人員沒有意識到這一點，往往僅把其等同于單純的成本核算。其次，手段方面的問題。具體而言，主要有兩方面問題，一是因為醫(yī)療服務(wù)內(nèi)容及涉及的成本單元等事項越來越豐富，部分醫(yī)院的成本核算過于雜亂和繁瑣，但沒有形成科學合理而清晰的舉措體系。二是相對于成本會計的深邃內(nèi)涵，現(xiàn)有成本會計實踐手段或方法單純地偏重成本核算，而對成本會計管理之較深層次事項的實現(xiàn)方法和手段探索嚴重不足，甚至暫時性空白。再次，制度方面的問題。雖然，《醫(yī)院會計制度》為醫(yī)院成本核算及控制提供了一定程度上的制度依據(jù)及基礎(chǔ)，不過僵化借鑒工業(yè)企業(yè)的色彩較重，對醫(yī)院這種介于企業(yè)及行政事業(yè)單位之間的特殊組織的特殊性考慮不足，指導(dǎo)價值有限。另外，該制度的適用范圍是“中華人民共和國境內(nèi)各級各類獨立核算的公立醫(yī)院”⑥，而新醫(yī)改還涉及到了社會資本涉入的民營醫(yī)院或私有化色彩較重的基層醫(yī)療機構(gòu)，二者之間在制度方面存在斷層。第四，素質(zhì)方面的問題。成本會計包含成本核算，但又高于成本核算；醫(yī)院成本會計即有企業(yè)成本會計的內(nèi)涵，也有非營利性事業(yè)單位成本會計的特色，對財會人員的素質(zhì)要求較高。部分醫(yī)院的會計人員會計人員的素質(zhì)基本上沒有能同時勝任財務(wù)會計和管理會計兩方面工作的素質(zhì)，跨越企業(yè)及非營利性組織財會工作能力及經(jīng)驗的也比較有限。最后，效果方面的問題。主要有三個層面的問題，一因為成本核算方面的不到位，部分醫(yī)院無法披露系統(tǒng)而可信的成本信息；二因為單純進行成本核算而缺乏對成本構(gòu)架地分析，提供的會計信息對成本管理等方面的決策而言參考價值有限；三因為成本會計推進過程中沒有考慮優(yōu)化各成本單元的組合和調(diào)整建議，沒有起到優(yōu)化相關(guān)決策這個最有價值的作用。

三、新醫(yī)改境遇下推進醫(yī)院成本會計工作的主要要點

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[論文摘要]隨著醫(yī)療競爭環(huán)境日趨激烈，絕大部分非營利性醫(yī)療機構(gòu)雖有部分財政撥款，但遠遠彌補不了實際的資金需求。為了生存與發(fā)展，各級醫(yī)院紛紛實行成本核算這種現(xiàn)代化管理手段，然而在實際操作過程中，一些難點和問題逐漸浮現(xiàn)，并日益突出，這些不能不引起人們的高度重視。

中國加入WTO和醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的進一步深化，為醫(yī)療市場創(chuàng)造了公平、開放、有序的競爭環(huán)境，醫(yī)院的生存與發(fā)展面臨新的挑戰(zhàn)與機遇。在我國占絕大部分的非營利性醫(yī)療機構(gòu)雖有部分財政撥款，但已遠遠彌補不了實際的資金需求。為了生存與發(fā)展，各級醫(yī)院紛紛引入成本核算這種現(xiàn)代化管理手段，并取得了較好的成效。然而在實際操作過程中，一些難點和問題逐漸浮現(xiàn)，表現(xiàn)如下：

1政府定價的“大福利”與科室核算的“小利益”之間的矛盾

非營利性醫(yī)療機構(gòu)是由政府投資建立的，因此,服務(wù)項目及收費標準理應(yīng)由政府制定。政府制定收費價格要考慮到百姓的實際情況，即從社會這個“大福利”角度出發(fā)；同時醫(yī)院的福利性質(zhì)也要求其承擔一部分社會義務(wù)，不能單純以盈利為目的，因此,制定的醫(yī)療服務(wù)收費標準基本上是服務(wù)成本，有些基礎(chǔ)性醫(yī)療服務(wù)項目甚至定價在成本以下，這種定價的差別，使科室在成本核算中考慮自己的“小利益”時出現(xiàn)了問題。

科室的獎金一般是以科室收入扣除成本后，按一定比例進行提取。這樣就存在有些科室由于開展的醫(yī)療服務(wù)項目定價偏低，即使工作努力，節(jié)約消耗，但由于收入不高，使得獎金偏低，他們的積極性受到挫傷；而有些科室，提供的醫(yī)療服務(wù)項目定價高，收入高，為防止獎金太高醫(yī)院封頂，而并不太注重成本的節(jié)約。在全院實行成本核算時如何剔除物價因素，做到公平合理，實際操作起來難度很大。

2科室更多追求經(jīng)濟效益與醫(yī)院兼顧社會效益的矛盾

非營利性醫(yī)院的性質(zhì)，要求醫(yī)院應(yīng)堅持“以病人為中心”的辦院方向，既要講求經(jīng)濟效益，還要注重社會效益，這是醫(yī)院長遠發(fā)展的基礎(chǔ)。但在實行成本核算的過程中，科室片面追求經(jīng)濟效益、短期效應(yīng)，經(jīng)常會出現(xiàn)一些負面現(xiàn)象。對于那些社會效益雖好，但經(jīng)濟效益差的項目，科室開展起來缺少積極性，比如在手術(shù)科室，醫(yī)生們愿意做那些用時少、收費高、消耗低的手術(shù)，而對那些用時很長、耗人力、物力，但收費有限的項目積極性不大；在病區(qū)，醫(yī)院給每個病區(qū)設(shè)立了陪護椅，由于按物價部門的定價，陪護椅不能收費，而椅子壞了維修費用需科室承擔，因此,有些病區(qū)干脆將椅子收起，不讓使用，這種結(jié)果是完全有悖于實行成本核算初衷的，不僅損害了病人的利益，也會影響醫(yī)院的長遠利益，因此,如何加強監(jiān)督管理，減少此類現(xiàn)象的發(fā)生，是醫(yī)院在開展成本核算的同時需同步解決的問題。

3開展成本核算工作存在的弊端

開展成本核算工作，成本效益作為獎金分配依據(jù)，其優(yōu)點是將獎金分配和成本管理責任制聯(lián)系起來，但同時也存在一些弊端。

首先，將收入作為獎金計算依據(jù)，無形中可能導(dǎo)致科室通過大處方、重復(fù)檢查等方式來提高收入，這無疑會浪費資源，加大病人負擔。其次，獎金提取比例的制定有很大的人為因素，沒有科學依據(jù)，易造成科室之間的矛盾，影響工作，降低獎金分配的激勵作用。更重要的是這種以成本核算為依據(jù)計發(fā)獎金的辦法，易使科室的注意力集中在成本獎金上，忽視了醫(yī)療技術(shù)質(zhì)量這一醫(yī)院的核心和永恒的主題。如何將醫(yī)療技術(shù)質(zhì)量作為分配要素，參與獎金分配，是否能達到最理想的效果，有待實踐進一步驗證。

4如何加強后勤管理

如何加強后勤管理，以適應(yīng)成本核算提出的更高要求也是亟待解決的難題。

醫(yī)院成本核算分為院級成本核算和科室成本核算，在實行科室成本核算時存在間接費用的分攤問題。然而，由于醫(yī)院設(shè)置，許多建筑的設(shè)計達不到每個科室安1個水電表的要求，因此，醫(yī)院的水電費必須按一定方法進行分攤。常用的方法是按人員分攤，造成的結(jié)果是科室之間核算的不公平，也起不到節(jié)約用水用電的目的。后勤水電管理部門如何比較準確地提供出各科室的實際用量還需多做研究。目前，大多數(shù)醫(yī)院在實行成本核算時，對于科室的維修費采取的是醫(yī)院內(nèi)部結(jié)算方式，即參考市場價格，制定出內(nèi)部結(jié)算價格，當后勤部門為醫(yī)療部門提供服務(wù)時，按結(jié)算價計入科室成本，同時算做后勤部門的收入。在實際操作中我們發(fā)現(xiàn)，制定一個臨床科室、后勤科室都滿意的內(nèi)部結(jié)算價格是很困難的，從而影響醫(yī)院的全局工作。

5實行成本核算過程中，醫(yī)院在物資購買、管理中出現(xiàn)的問題

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對于綜合醫(yī)院建筑而言，成本控制管理是否到位，直接關(guān)系著該建筑工程的經(jīng)濟效益。尤其是現(xiàn)在建筑行業(yè)逐漸朝著成熟趨勢發(fā)展，彼此之間的競爭越來越大，因此更要管理好成本控制確保經(jīng)濟效益，才能夠立于不敗之地。因此，探究綜合醫(yī)院建筑中進行成本控制管理具有現(xiàn)實意義。

二、基于成本控制的綜合醫(yī)院建筑管理

（一）某綜合醫(yī)院項目實例分析

某綜合醫(yī)院建筑項目，其招標預(yù)算的費用是3377.9萬元，而竣工之后花費總費用為5811.9萬元，這個綜合醫(yī)院建筑總計超標費用2434萬元。依據(jù)各種數(shù)據(jù)現(xiàn)實可以看出來，該綜合醫(yī)院建筑屬于一個虧損項目。事后對整個建筑項目分析發(fā)現(xiàn)，造成虧損的主要原因就是成本控制不到位，沒有起到應(yīng)有的作用。比如在設(shè)計之時沒有到現(xiàn)場實地勘察，導(dǎo)致設(shè)計圖紙和現(xiàn)場存在一定的差異，施工中變更現(xiàn)象較多；施工中監(jiān)理監(jiān)督不到位，出現(xiàn)了多次返工現(xiàn)象等。

（二）綜合醫(yī)院建筑成本控制管理措施

從許多建筑工程來看，不管是那種建筑都必須要做好成本控制，這是確保建筑項目效益的根本措施。但是現(xiàn)實中許多人不知道從何處下手。筆者依據(jù)自身經(jīng)驗，提出一些合理措施。1.通過目標成本對項目成本進行控制。在實際施工中，建筑項目成本不但要重視經(jīng)理部下達的目標成本，還必須要以收定支，或者量入為出。具體的操作如下：其一要控制好人工費用；綜合醫(yī)院建筑制定出項目后，就必須要簽訂相應(yīng)合同，施工單位就要從綜合醫(yī)院特征以及施工范圍，從而確定勞務(wù)隊伍，當然勞務(wù)隊伍不能夠隨意亂找，最好采用招投標形式確定。承包上，可以采用額定單價、按照平方等方式一次包死，盡量不要出現(xiàn)活動現(xiàn)象，這樣有利于后期的管理。而且對勞務(wù)分包費用要嚴格核定，對各種支出嚴格控制，每個月應(yīng)該月結(jié)一次，發(fā)現(xiàn)超支就應(yīng)該及時分析原因。施工之時一定要加強預(yù)控管理，防止有合同外用工現(xiàn)象出現(xiàn)。2.嚴格控制材料費用；對于材料費用的控制上，主要是對進場價格以及消耗量進行控制。首先要按照用量編制出用材計劃，而且計劃要具有準確性、完整性以及適時性。施工時，一定要按照施工進度，編制出使用材料計劃，如果需要使用特殊材料就必須要提前制定計劃。要明確所用材料的質(zhì)量要求、名稱、性能以及規(guī)格等等，盡量避免出現(xiàn)采購失誤、臨時采購等現(xiàn)象出現(xiàn)。在領(lǐng)用材料時，應(yīng)該采用限額領(lǐng)料方法。3.嚴格控制使用機械；在綜合醫(yī)院建筑中要多次使用機械，這個方面花費的費用也比較高。所以要盡量對使用次數(shù)以及費用進行控制。如果所用機械要進行租賃，就從使用數(shù)量、使用時間以及價格等多方面進行控制。4.對現(xiàn)場費用進行控制；在綜合醫(yī)院建筑中現(xiàn)場費用比較多，主要包含管理人員薪資、交通費、業(yè)務(wù)費等各種花費，所以涉及到的費用比較多，自然控制起來也比較難。從各種超支項目分析發(fā)現(xiàn)，這個項目上常常出現(xiàn)超支現(xiàn)象。因此最有效的辦法就應(yīng)該使用全面預(yù)算控制來控制現(xiàn)場的經(jīng)費收入。例如，交通費采用了包干制。

（三）對消耗資源嚴格控制

在綜合醫(yī)院建筑中的消耗資源主要是貨幣形式，因此嚴格控制消耗的資源，事實上也就是控制成本費用，即為控制成本。常用的方法有下面幾種：1.開工之前就要依據(jù)圖紙結(jié)合現(xiàn)場情況確定好施工方案，涉及到所需物資計劃、配置機具等各個方面的方案，在該方案基礎(chǔ)上進行指導(dǎo)和管理。如果施工中要對這些方案進行改變，就應(yīng)該及時做出調(diào)整。2.施工時，必須要將施工方案作為綜合醫(yī)院建筑項目指導(dǎo)文件，所以確定好的方案就必須要具有強制性。而且還要依照這個方案有計劃、有條理進行施工，不要盲目施工。還必須要從該方案中合理配置所需人力、機械，讓所需要的物資按時入場，避免材料出現(xiàn)閑置和積壓浪費。

（四）嚴格控制原材料的成本

綜合醫(yī)院建筑工程所需要材料比較多，并且投資比較巨大，所以嚴格控制原材料的成本，直接影響著整個施工中的成本。對于原材料而言一般涉及幾個環(huán)節(jié)，那就是采購——收料——驗收——庫管——發(fā)料——使用。在實際應(yīng)用中要做好各個環(huán)節(jié)。在控制采購上，涉及到了原材料價格，質(zhì)量以及數(shù)量各個方面；而驗收上就應(yīng)該按照小票上所顯示規(guī)格嚴格收料；庫房管理上，待材料入場后就應(yīng)該放入到庫房之中，進行統(tǒng)一管理。在使用上材料部門必須和施工人員有機配合起來，加強原材料的慣例，要盡可能回收廢舊的資源，合理使用。

（五）對工期成本嚴格控制

從綜合醫(yī)院建筑實況分析可知，施工中常常存在刻意趕進度縮工期現(xiàn)象，其目的就是讓綜合醫(yī)院投入使用，盡快發(fā)揮其經(jīng)濟效益。但是按照工程造價相關(guān)規(guī)定可知，要趕工期屬于復(fù)雜的工程項目，應(yīng)該從管理、技術(shù)以及經(jīng)濟等多個方面實施，只有各個方面協(xié)同起來才能夠縮短工期，才能夠有效減小成本費用。在實際操作時盲目趕工期，就會增加人力物力的投入，提升項目的成本。在實際建筑中，如果縮短工期要影響到項目的使用，是不能隨意縮短工期。

三、結(jié)束語

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(一)盲目追求全成本核算以往醫(yī)院管理者對于成本核算的重視程度不夠，對醫(yī)院的管理只是簡單的事項收支核算管理，但隨著近年來，信息技術(shù)的快速發(fā)展，針對醫(yī)院經(jīng)營管理的軟件層出不窮，全成本核算軟件在各大醫(yī)院中推行開來，雖然全成本核算軟件給醫(yī)院的經(jīng)營管理帶來了很多的便利，但是很多醫(yī)院沒有根據(jù)自己的實際情況，也沒有進行相應(yīng)的調(diào)研和考察，就盲目采用，這也導(dǎo)致了人力與物力的浪費，讓成本核算工作不能夠順利的開展。

(二)只作為績效工資核算依據(jù)有些人認為，所謂的成本核算就是通過收入分配和相關(guān)的支出確定科室收支結(jié)余，然后按比例計算各科的績效工資數(shù)額。因此將成本核算與績效工資的計算等同起來。不可否認依據(jù)責、權(quán)、利相結(jié)合的原則，將績效工資的分配與成本核算相結(jié)合，并通過將個人利益與成本掛鉤，可以促使各科室加強管理，降低運行成本。但成本核算更重要的目的是加強醫(yī)院整體管理，增收節(jié)支，提高兩個效益，只作為績效工資核算依據(jù)，就失去成本核算管理的主要意義。

(三)缺乏統(tǒng)一、科學、規(guī)范的方法體系我國目前的會計準則與醫(yī)院財會制度沒有針對醫(yī)院成本核算的原則與方法做出相應(yīng)的規(guī)定，所以，各醫(yī)院科室的收支范圍也存在差異，部門之間的成本分攤也是沒有規(guī)則秩序，在醫(yī)院中沒有完整的成本核算賬薄和報表體系，各醫(yī)院也都是單獨制定了自己的核算方法，所以，導(dǎo)致成本核算結(jié)果的價值降低，直接影響到醫(yī)院核算的效果。

二、加強成本核算管理的對策制定與實施

(一)強化成本核算管理意識提高成本核算人員的管理意識，讓其認識到成本核算的重要意義，明確成本核算在醫(yī)院中的重要地位，清楚成本核算對于醫(yī)院發(fā)展的重要作用，加強成本核算管理意識教育，定期組織進行盤點，對于出現(xiàn)的問題，及時的進行糾正處理，做到事事有人管。在醫(yī)院的經(jīng)費收支方面，要做到專人管理，并且構(gòu)件經(jīng)費審批制度，合理的控制資源的分配，避免浪費，在此過程中形成比較良性的責任制度與激勵制度。

(二)加強計算機網(wǎng)絡(luò)在成本核算中的應(yīng)用醫(yī)院應(yīng)該主動的引進先進的信息管理系統(tǒng)，將成本核算與日常會計核算工作聯(lián)系在一起，讓成本會計能夠更加貼近工作實際，這樣的信息才能夠更為直接的反映出客觀事實，定期對成本核算過程中的問題進行分析與討論，總結(jié)出最優(yōu)的方案，以幫助醫(yī)院進行科學合理的管控，實現(xiàn)最高的經(jīng)濟效益。

(三)建立和完善成本核算財務(wù)管理體系強化成本核算人員與硬件的配置，構(gòu)件完善的財務(wù)管理體系、制度，科學劃分成本核算工作，對存在的風險進行有效的控制，例如業(yè)務(wù)款收繳、欠款管理、費用減免等，都應(yīng)該建立相應(yīng)的管理流程，并且有監(jiān)督機制。

(四)完善成本核算控制手段構(gòu)件完善的成本評價體現(xiàn)，提升管理力度，建立定期核算、盤點周期，對核算結(jié)果定期進行分析，科學判斷成本的升降原因，并針對核算中暴漏的問題，及時的制定處理措施方法，不斷總結(jié)經(jīng)驗，提升管理決策水平。

三、結(jié)束語

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1.醫(yī)院成本核算意識薄弱。

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層及工作人員，相對于現(xiàn)代經(jīng)濟模式的醫(yī)院經(jīng)營管理，其全成本核算意識相對滯后，成本控制、核算、管理的環(huán)境意識薄弱，主要表現(xiàn)為：目前，醫(yī)院存在很大一部分管理人員，對成本核算意識不深刻、不清晰，主要是重視度不高；把成本核算重點放在醫(yī)技、業(yè)務(wù)科室，輕視了控制管理科室的成本核算；未能做到全員的醫(yī)療成本核算，大多數(shù)醫(yī)院把成本核算任務(wù)交給了財務(wù)科室，這樣成本核算功能偏向；多數(shù)管理人員只注重某個醫(yī)療項目的成本核算結(jié)果，忽視了項目前期成本控制、核算、分析等，存在一定的財務(wù)風險；人員成本核算意識的薄弱使得成本管理上存在主觀性，缺乏科學性；很多醫(yī)院還把成本核算和獎金掛鉤，誤導(dǎo)了成本核算人員工作重點。

2.醫(yī)院成本核算模式制約。

傳統(tǒng)醫(yī)院成本核算模式制約現(xiàn)代意義上的全成本核算涉及調(diào)查、采購、銷售、實施等全方位經(jīng)營活動，滯后嚴格意義上將，目前，醫(yī)院多采用寬泛的全成本方式，其主要問題是：成本核算模式缺乏時效性，患者信息存在滯后性；成本核算方式往往主要任務(wù)在財務(wù)科室，落后于現(xiàn)代信息多元化方式；某些項存在滯留、保證金，歸還缺乏時效性；數(shù)據(jù)滯后導(dǎo)致住院數(shù)據(jù)、信息中心、醫(yī)院財務(wù)三方數(shù)據(jù)不符，降低了工作效率；成本消耗信息延遲與門診、治療科室等科室；某些醫(yī)院成本核算模式以生產(chǎn)消耗為主，與現(xiàn)代經(jīng)濟模式相違背；成本核算內(nèi)部分配模式不合理，導(dǎo)致具體核算部門分配不均。

3.醫(yī)院成本核算指標不明確。

目前，醫(yī)院成本核算指標不夠明確的現(xiàn)象較常見，這樣將導(dǎo)致現(xiàn)代經(jīng)濟管理模式下，醫(yī)院成本消耗與收益比例失真，使得成本消耗的數(shù)據(jù)無可靠性，嚴重影響成本控制及管理。例如，醫(yī)院主要醫(yī)療成本來源于醫(yī)療器材、藥品使用的成本，實際工作中，對藥品規(guī)格、用途、使用量，器材的消耗費等沒有明確的界線，使得財務(wù)管理上的出、入庫管理模糊，這樣在進行全成本統(tǒng)計時數(shù)據(jù)可信度降低，嚴格上講，不具參考性；具體為醫(yī)院的收費科目、收費標準、成本項目等核算指標不清楚，這樣會使得進行全成本統(tǒng)計、匯總、歸集、核算工作上出現(xiàn)漏項或多項的情況；成本核算對象單位定不清晰，劃分依據(jù)各有不同，使得成本收入與支出劃分到兩個不同的核算單位。

4.醫(yī)院成本核算方法單一。

現(xiàn)代市場經(jīng)濟下，醫(yī)院項目、品種等多元化，但是目前，采用傳統(tǒng)的單一分級法或成本歸集法的成本核算方法較多，很難適應(yīng)醫(yī)療市場的現(xiàn)狀及以消費為導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營模式。目前，醫(yī)院大都采用醫(yī)院和科室的核算方法，此方法過于籠統(tǒng)缺乏精細的同時，數(shù)據(jù)有待核查。醫(yī)院往往從大的方向?qū)⒅苯映杀竞烷g接成本，固定費用和變動費用進行大致核算，目的在于核算醫(yī)院總的成本收益情況；科室成本核算從醫(yī)療項目、醫(yī)療器材成本消耗等入手，相對來講細化了核算對象，但是對于現(xiàn)代醫(yī)院龐大的項目將，成本核算方法較單薄，總體來將，這種兩級法過于籠統(tǒng)，不細化，現(xiàn)代醫(yī)療市場下，項目收益與消耗多元化，此方法不能實時反應(yīng)各成本因素構(gòu)成、直接影響指標、變化趨勢等的變化。

二、優(yōu)化全成本核算強化醫(yī)院現(xiàn)代經(jīng)濟管理

現(xiàn)代醫(yī)療市場模式下，建立并優(yōu)化醫(yī)院全成本核算方式，針對以上突出問題提出優(yōu)化策略，主要從以下四方面進行探討：加強醫(yī)院全核算意識是醫(yī)院經(jīng)濟管理機制的思想基礎(chǔ)；核算對象明確界定；充實醫(yī)院核算方法，成本核算信息網(wǎng)絡(luò)化。

1.樹立全核算意識，完善醫(yī)院經(jīng)濟管理機制。

醫(yī)院有效實施全成本核算，全員的正確核算意識是工作順利進行的思想基礎(chǔ)，完善的現(xiàn)代經(jīng)濟管理機制是工作實施的保障，是醫(yī)院現(xiàn)代經(jīng)濟管理模式的必要和需要。可以采取以下有效措施：全成本核算宣傳力度加大，旨在醫(yī)院全體人員接受正確理解和認識；明確每位醫(yī)療工作人員在醫(yī)療服務(wù)的全過程的成本核算中所起的作用，把成本核算的任務(wù)崗位責任化；醫(yī)院經(jīng)濟管理機制的完整性，體現(xiàn)在一套完善的包含臨床、管理、醫(yī)技、后勤等全科室的成本核算機制，具體管理指標包含治療人員從掛號、收費、接待醫(yī)生、部門治療等各種消費的完整數(shù)據(jù)記錄，精確到最小的收費記錄，便于以后醫(yī)院管理部門及信息統(tǒng)計的準確性；建立完善、規(guī)范的全成本核算管理制度、法規(guī)、章程等，使具體工作科學和規(guī)范化。

2.加強基礎(chǔ)建設(shè)，健全現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)濟管理模式。

醫(yī)院全成本核算的基礎(chǔ)建設(shè)，是建立現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)濟管理營式的基礎(chǔ)。結(jié)合目前醫(yī)院經(jīng)濟管理營式的實際工作，提出幾點優(yōu)化建議：提升成本核算隊伍的專業(yè)化建設(shè)，主要表現(xiàn)為人員的專業(yè)和技術(shù)化；附有專業(yè)的監(jiān)督和管理機構(gòu)；建立本院專長性的科室，提高基礎(chǔ)工作班子；醫(yī)院成立本院核心科研機構(gòu)，完善成本的科研鏈；成本核算的基礎(chǔ)性工作，采用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)化模式，使得經(jīng)濟管理更快捷、有效。根據(jù)現(xiàn)代經(jīng)濟特點，健全醫(yī)院經(jīng)濟管理模式，首先，根據(jù)醫(yī)院自身經(jīng)營管理及發(fā)展特點，建立成本預(yù)算、核算、審核、監(jiān)督等組織機構(gòu)，其次，強化各個管理部門的執(zhí)行力，主要執(zhí)行成本核算的制定依據(jù)、編制、核算、審查、調(diào)整、核對、反饋等工作的執(zhí)行，且該項工作涉及全科室各個職能部門。

3.明確核算指標，準確實施醫(yī)院全成本核算。

進行醫(yī)院全成本核算時，首先核算指標的明確、準確，才能使成本核算數(shù)據(jù)具有參考及可信性，意在準確定位和實施醫(yī)院全成本核算。建議措施：首先，清晰劃分收益對象單位和成本對象單位，收益對象指技科室或存在內(nèi)部收入的洗衣房、供應(yīng)室等，成本對象指醫(yī)院行政管理部門、后勤科室等；其次，此項全成本核算的指標需要包含醫(yī)院全科室、全工作、全因素、全方位、全結(jié)果的定性和定量的科學核算。在實際工作實施中，主要是細化各項指標及同時考慮該指標發(fā)生是否合理，如科室內(nèi)明確單一病種的醫(yī)療費用、項目成本消耗度、大處方藥的使用度、藥品和器材的使用率等細化指標，作為成本核算的指標；指明確藥品采購、臨床使用、科室檢驗、手術(shù)室、后勤室等直接和間接的成本核算的歸結(jié)點；明確各要素的成本項目，主要將物和人成本細化；全院指標的明確界定，有利于核算工作的有效進行，更有利于排查醫(yī)院龐大工作量的疏漏，下一步工作的進展，及現(xiàn)代經(jīng)濟管理下醫(yī)院有效的成本核算。

4.現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)化，充實醫(yī)院核算技術(shù)方法。

現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)濟管理手段，使得充實的成本核算技術(shù)，成本核算信息網(wǎng)絡(luò)化，成為必要。這就要求數(shù)據(jù)的準確、真實、可控，另外綜合使用醫(yī)院核算技術(shù)方法，采用核算每項統(tǒng)一規(guī)范，核算方法多樣化確保核算結(jié)果更權(quán)威和全面。優(yōu)化做法如下：醫(yī)院藥品、材料等出入庫信息、治療收費、科室核算信息做到網(wǎng)絡(luò)互通，以免疏漏；方法上采用趨勢法、比率法、對比法、指標法等科學規(guī)范和綜合方法的核算；建立藥品或醫(yī)療器材成本消耗與收益盈虧平衡點的方法；根據(jù)醫(yī)院運營情況運用根據(jù)成本核算計算獎金的方法；建立各個科室平臺化，重點是覆蓋全部科室核算對象，每個平臺賦予權(quán)限；利用現(xiàn)代化技術(shù)，建議醫(yī)院成本核算數(shù)據(jù)的采集、錄入、分門別類、存儲、匯總、共享等信息實現(xiàn)計算機網(wǎng)絡(luò)化，涉及醫(yī)技、臨床、管理、醫(yī)療項目消耗等成本核算的全面輻射，這樣也能有效提高數(shù)據(jù)的傳輸和匯總，各個科室能同步進行成本核算數(shù)據(jù)的提供，使得數(shù)據(jù)同步、時效，也成為醫(yī)院全成本核算的現(xiàn)代化的工作平臺。

三、結(jié)束語

篇9

首先，進行醫(yī)院成本控制有利于穩(wěn)定醫(yī)療服務(wù)的價格，提高醫(yī)院的競爭力。從醫(yī)院購進藥品、醫(yī)療器械以及相關(guān)的物流費用及資產(chǎn)折舊等方面對經(jīng)營成本進行嚴格的審核和控制，在不降低服務(wù)水平的基礎(chǔ)上最大限度地縮減成本。這樣就有利于穩(wěn)定醫(yī)療服務(wù)的價格，從而提高醫(yī)院的市場競爭力。再者，進行醫(yī)院成本控制對提高員工的風險意識，加強醫(yī)院內(nèi)部控制也起到關(guān)鍵作用。醫(yī)院從事的主要是公益性的經(jīng)營活動，員工的風險意識比較淡薄。為了能充分利用資金，合理利用醫(yī)院的資源，就必須通過系統(tǒng)化的財務(wù)管理體系，運用恰當?shù)呢攧?wù)管理方法對醫(yī)院的成本進行控制，提高員工的成本控制意識，從而達到加強醫(yī)院防范風險意識的目的。

2該院成本控制的現(xiàn)狀及影響因素分析

該院目前有關(guān)成本控制的方面的不足主要表現(xiàn)在以下幾個方面：員工成本控制意識薄弱，對成本控制認識參差不齊；內(nèi)部財務(wù)管理制度不夠完善，造成了醫(yī)院物資的流失與浪費；缺乏很好的監(jiān)管制度，對醫(yī)院的醫(yī)療器械、藥品等物資采購，以及各部門的費用申報、審批等監(jiān)管不嚴，使資金不能落實到實處。成本控制除了跟以上因素相關(guān)以外，它跟成本控制的分析方法、分析體系以及財務(wù)成本管理組織機構(gòu)的人員布置等有著密切關(guān)系。從人員結(jié)構(gòu)上來看，該院目前沒有完整的人員錄用機制，未設(shè)立專門的總會計師的職位，而大多數(shù)的參與到成本控制中來的管理者都是醫(yī)療技術(shù)方面的人員，缺乏對會計知識的了解，因此對成本控制的方向和方法也把握不夠。醫(yī)院不以盈利為目的，因此受到長期計劃經(jīng)濟的影響，員工的成本控制意識淡薄，也沒有針對性的考評機制，在落實成本控制的過程中往往達不到預(yù)期的效果。成本控制分析的體系也相對落后，針對各部門，各個醫(yī)療環(huán)節(jié)的各項信息的錄入、處理以及分析的系統(tǒng)尚未開發(fā)出來，因此無法給成本控制提供全面、準確的數(shù)據(jù)依據(jù)，從而導(dǎo)致成本控制方向出現(xiàn)偏差。

3加強成本控制的措施分析

3.1培養(yǎng)員工成本控制的意識成本控制的主體是人，培養(yǎng)員工成本控制的意識是做好成本控制的關(guān)鍵。但是醫(yī)院的不少員工都認為成本控制只是一個財務(wù)問題，與自身無關(guān)，缺乏成本控制的概念及意識。因此，應(yīng)該在全院上下廣泛地宣傳有關(guān)成本控制的相關(guān)知識，將新醫(yī)院財務(wù)制度進行普及，讓相關(guān)人員都明確意識到自身在成本控制中的作用，了解到自己應(yīng)盡的責任和義務(wù)，從而培養(yǎng)醫(yī)院所有工作人員成本控制的意識，積極配合醫(yī)院成本控制工作的進行。此外大部分的工作人員對成本控制的認識也不夠，單純地認為增加成本只會導(dǎo)致利潤的減少。其實在某些方面的投資，雖然會在短期內(nèi)增加醫(yī)院的成本，但從長遠看卻是會給醫(yī)院帶來利潤的。所以選擇正確的方法進行成本控制也是提高有效性的關(guān)鍵。總之，提高員工成本控制的意識以及普及相關(guān)的財務(wù)知識，才能有效地進行成本控制。

3.2制定相關(guān)制度進行約束成本控制是一項系統(tǒng)、復(fù)雜的工作，幾乎涉及到醫(yī)院的所有部門和員工。因此，制定相關(guān)的制度進行約束是提高成本控制的有效性的保障。目前，該院在成本控制方面，很多管理層對其認識的程度不一，掌握的專業(yè)知識參差不齊，對成本控制的關(guān)鍵把握不夠，因此需要相關(guān)的制度進行約束?？梢酝ㄟ^成本控制的管理制度對成本管理和財務(wù)管理等方面進行明確的規(guī)定，具體可以細化到各部門的管理者、每個員工的權(quán)責劃分、獎懲制度等方面。再者還應(yīng)采取預(yù)算管理的方法對各部門的資產(chǎn)及資金流量情況進行控制，重視固定資產(chǎn)以及庫存物資的占用比率。醫(yī)院的成本控制的管理者應(yīng)該從醫(yī)院全局出發(fā)并結(jié)合自身的特點來建立成本控制的體系，對醫(yī)院的所有經(jīng)濟活動進行事前、事中和事后的全面的成本控制，從而保證其有效性。該院自2013年以來針對藥品及醫(yī)療器械的采購、各科室對藥品及醫(yī)療機械的配備比例以及使用等方面都先后制定了相關(guān)的條例，并每月對各個科室進行了考核，將結(jié)果直接與個人績效掛鉤，有效地降低了藥材成本，減少了浪費，實現(xiàn)了成本控制。

3.3健全成本控制組織機構(gòu)及分析體系設(shè)立總會計師的職位，直接對院長負責，并設(shè)立責任會計直接對總會計師負責。以科室為單位，每個科室設(shè)立一名核算員，對各個科室的與經(jīng)濟活動有關(guān)的數(shù)據(jù)進行收集、分析，并定期地向科主任及財務(wù)科進行上報，為預(yù)算和成本核算提供準確的數(shù)據(jù)依據(jù)。財務(wù)人員根據(jù)上報的數(shù)據(jù)進行科學的整合，分析出成本控制的相關(guān)因素影響并及時發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的問題并提出改正的措施。因醫(yī)院各科室上報的數(shù)據(jù)覆蓋面大，具有不穩(wěn)定性，在進行成本控制的實際操作過程中很難把握，因此必須對其預(yù)算進行嚴格、全面的控制，對成本消耗制定嚴格的計劃，充分把握好在運營過程中的成本變化狀態(tài)，對各部門的日常消耗活動進行控制，在保證其日?；顒诱＿M行的前提下，充分利用可以重復(fù)利用的各項醫(yī)療器械等，并鼓勵各部門之間加強溝通，有效地實現(xiàn)資源共享。

3.4推動信息化建設(shè)信息化建設(shè)可以實現(xiàn)資源共享，而且能節(jié)省人力、物力，更重要的還能對成本進行實時監(jiān)控。目前醫(yī)院各部門的管理學經(jīng)常各自為戰(zhàn)，缺乏有效的溝通，因此不能有效地進行資源共享，這必定會造成一些物資的浪費。信息化建設(shè)有效地對醫(yī)院的資源進行了統(tǒng)一，將醫(yī)院的物流、財務(wù)管理與服務(wù)的各個系統(tǒng)相互聯(lián)系在一起，實現(xiàn)了醫(yī)院信息管理的一體化，并及時地將醫(yī)院的庫存商品、各科室的藥品配備情況等反映出來，有利地節(jié)省了醫(yī)院的資源。信息化的建設(shè)還可以采用最先進、最全面的預(yù)算系統(tǒng)以滿足成本控制科學化及標準化的要求。將各科室的原始數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)庫來進行保存和檢索，對成本控制的有序進行也起到了引導(dǎo)的作用。因此，推動信息化建設(shè)是實行成本控制的一個重要平臺。

3.5增加收入，降低成本增加收入，降低成本是實現(xiàn)成本控制的一個重要手段。醫(yī)院可以通過延長門診就診時間，增設(shè)門診服務(wù)項目，開設(shè)專家門診，加快住院部床位周轉(zhuǎn)率從而增加患者住院治療率等手段來增加收入。另外，醫(yī)院還應(yīng)提高技術(shù)方面的服務(wù)，從而降低藥材、血氧等成本性收入比。降低成本則可以從鼓勵員工節(jié)約、控制各個科室的醫(yī)療物資消耗量以及藥品、器械等物資采購等方面進行控制。醫(yī)院還可以對其水電成本、醫(yī)保費用的結(jié)算以及新的設(shè)備投資等方面來進行嚴格的控制，從而降低成本。

4小結(jié)

篇10

1.1一般資料：

將我院內(nèi)科、外科、婦科、兒科四個住院科室的患者作為研究對象，共抽取患者372例，其中一級患者163例，二級患者191例，危重特級護理患者18例。6歲以下患者40例，80歲患者以上88例，中間年齡患者244例。術(shù)后患者128例，非術(shù)后患者244例。選取我院16項常用護理服務(wù)項目，具體為靜脈輸液、靜脈推注、吸痰護理、壓瘡護理、健康宣教、心理護理、監(jiān)測生命體征、會陰沖洗、床上洗發(fā)、中流量吸氧、中換藥、霧化吸入、乙醇擦浴、坐浴、灌腸、肛管排氣進行成本核算。

1.2方法：

各項護理項目以廣東省衛(wèi)生廳編寫的《臨床護理技術(shù)規(guī)范》為標準，并對患者進行滿意度調(diào)查，以患者滿意為合格。記錄每項操作每次所消耗的平均時間（一項護理操作由不同年限的護士各進行一次，取平均時間）；另外根據(jù)40名護士1年的工資和獎金測算出單位時間護理人力成本（每小時護理人員成本=年人均收入/年人均工作日×8，每分鐘護理人員成本=總年薪的人均收入/工作日×8×60，節(jié)假日，星期六、星期天除外），按護理人力成本按公式（平均護理項目執(zhí)行時間與單位時間護理人力成本的乘積），計算出每項目所需的人力成本，并收集研究各項護理操作所需耗材成本，耗材成本按不能收費的材料購進價格+護理設(shè)備折舊成本計算。然后將人力成本及耗材成本相加得出護理項目的直接成本，將直接成本與物價部門規(guī)定價格進行比較。

1.3統(tǒng)計學處理：

使用SPSS15.0對各項資料進行統(tǒng)計、分析，以P＜0.05為差異有統(tǒng)計學意義。

2討論

在護理成本核算中，護理人力成本占了非常大的比重，而且，隨著物價水平的不斷提高，人力成本還會逐年增加，而現(xiàn)行的《中山市非贏利性醫(yī)療服務(wù)價格》是在十多年前制定的。在研究實施中發(fā)現(xiàn)不同級別、不同疾病的患者，即使是同一個護理項目，由于受到疾病的限制、年齡、生活條件、文化差異、護理人員技術(shù)水平的影響，所花費的時間也有較大的差別。比如同樣是靜脈輸液500ml，心腎功能不全、新生兒與普通的患者對比，所需的技術(shù)難度、觀察時間相差甚遠，而在收費價格中卻無從體現(xiàn)。目前研究表明，目前研究的十六項護理收費價格與護理成本已成倒掛狀態(tài)。護理材料成本是可控成本，由于現(xiàn)行的《中山市非贏利性醫(yī)療服務(wù)價格》中除外內(nèi)容無說明的，不論你使用何種價格的材料，都不允許收費，比如一次性換藥包、一次性的灌腸袋，即使患者要求使用，也不能收費，醫(yī)院為了滿足患者需求，提升競爭力只能偶爾使用，這又增加了護理成本。在成本管理上，由于護理項目價格低廉，科室管理者會考慮在不影響護理質(zhì)量的情況下，遵循以較低成本提供比較優(yōu)質(zhì)的護理服務(wù)為基本原則，爭取患者和醫(yī)院利益的最大化，能節(jié)約的節(jié)約，盡量不使用一次性材料，然而這樣也無形中降低了患者的滿意度。

3結(jié)語