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論文關(guān)鍵詞：中小企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計

論文摘要：中小企業(yè)一直面險著人才危機(jī)，如何吸引人才、留住人才成為諸多中小企業(yè)面臨的難題。文章分析了中小企業(yè)在人才競爭中的優(yōu)劣勢，并針對不同模式的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行評析，進(jìn)而提出了符合中小企業(yè)發(fā)展的薪酬設(shè)計方案，希望對薪酬管理研究提供一個新的視角。

一、引言

作為激勵機(jī)制的一個重要組成部分，薪酬體系對于中小企業(yè)的競爭力而言往往起著更直接、更深刻的作用。毫無疑問，在人才競爭日益激烈的今天，如何利用薪酬以達(dá)到最佳的激勵效果，從而能夠有效吸引、組建、發(fā)展和保留一支高素質(zhì)且頗具競爭力的員工隊伍，是中小企業(yè)需要認(rèn)真思考的課題。

二、中小企業(yè)在人才競爭中的優(yōu)劣勢分析

(一)劣勢因素

1.規(guī)模小、實力弱

中小企業(yè)在吸引人才方面受到最直接的制約因素就是資金。企業(yè)規(guī)模較小，資金力量薄弱，產(chǎn)品單一，有限的資金主要投向了產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓，這使得大部分中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。一般來講中小企業(yè)的穩(wěn)定性較差，因此，對于人才而言，在中小企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險要高。

2,企業(yè)知名度不足以吸引人才

多數(shù)中小企業(yè)在本行業(yè)、地區(qū)乃至全國知名度不會太高，這給吸引優(yōu)秀人才造成了一定的障礙。因為求職者不僅要考慮薪酬高低，企業(yè)知名度的高低也會直接影響到個人的身價和社會地位，這也是大多數(shù)人愿意選擇知名企業(yè)就職的原因。

3.缺乏良好的企業(yè)文化

多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化建設(shè)，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個人價值觀念與企業(yè)理念的錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。

4.人才培訓(xùn)體系不完善

技術(shù)發(fā)展的日新月異、競爭的加劇使得在職者需要不斷更新知識，進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。中小企業(yè)很難有足夠的資金和精力從事專業(yè)的人力資源培訓(xùn)工作，而大型企業(yè)由于資金、規(guī)模等方面的優(yōu)勢，在人才培訓(xùn)體系建設(shè)上較為規(guī)范，很多大型企業(yè)都創(chuàng)立了自己獨特的培訓(xùn)體系。如西門子公司的管理教程培訓(xùn)、海爾集團(tuán)的學(xué)院培訓(xùn)體系等。中小型企業(yè)培訓(xùn)體系的不完善，給人才帶來的是對未來的危機(jī)。

5.企業(yè)發(fā)展前景不明朗

中小企業(yè)在市場競爭中抗風(fēng)險能力較弱，企業(yè)的發(fā)展前景很不明朗，一旦企業(yè)不能經(jīng)受市場的考驗而被淘汰出局，企業(yè)員工首當(dāng)其沖地成為犧牲品，降低薪水、裁員、失業(yè)會接踵而至。對于人才來說，不能不考慮這一關(guān)乎生存的因素。

6.人力資源管理制度不科學(xué)

因缺乏對人力資源管理制度的足夠認(rèn)識，或是由于人手不夠，很多中小企業(yè)缺乏系統(tǒng)、完整、科學(xué)的人力資源發(fā)展規(guī)劃，這一工作往往由辦公室或人事部兼任，從事的僅僅是發(fā)放薪水、人員登記等簡單的人事管理工作，這也不利于中小企業(yè)有針對性、有計劃地引進(jìn)人才。

(二)優(yōu)勢因素

1.企業(yè)發(fā)展?jié)摿薮?，為個人價值的實現(xiàn)提供了較大的想像空間

經(jīng)濟(jì)學(xué)上有一條很著名的原理，即收益總是同風(fēng)險成正比。這一條原理也適用于人才對于企業(yè)的選擇。眾所周知，在一家大型、成熟的企業(yè)中，由于企業(yè)發(fā)展較穩(wěn)定，個人收益也頗為穩(wěn)定，但是個人的發(fā)展和晉升往往十分緩慢。一方面由于大型企業(yè)人才濟(jì)濟(jì)，另一方面也是因為大型企業(yè)管理制度的定型化。中小企業(yè)雖然發(fā)展前景充滿風(fēng)險，但大型企業(yè)也往往是由中小企業(yè)發(fā)展而來，一旦中小企業(yè)發(fā)展態(tài)勢良好，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，給個人帶來的發(fā)展機(jī)遇也較大，這一優(yōu)勢對于風(fēng)險偏好型、渴望追求成功的人才具有足夠的吸引力。

2.薪酬制度的制定靈活多樣

中小型企業(yè)由于人員較少，企業(yè)規(guī)模較小，組織構(gòu)造較為簡單，可以靈活地調(diào)整薪酬管理制度，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

三、薪酬設(shè)計的策略選擇

企業(yè)設(shè)計薪酬首先必須在發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定企業(yè)的薪酬策略，企業(yè)薪酬策略的制定包含水平策略和結(jié)構(gòu)策略兩個方面。

1.薪酬水平策略

薪酬水平策略即企業(yè)薪酬的外部競爭力策略，其本質(zhì)是在市場既定的薪酬水平上設(shè)定一個最優(yōu)報酬水平，在這一環(huán)節(jié)上，市場的薪酬調(diào)查結(jié)果具有重要借鑒作用。企業(yè)薪酬水平與市場水平的關(guān)系取決于企業(yè)設(shè)定的薪酬策略目標(biāo)，企業(yè)可以根據(jù)不同的薪酬策略目標(biāo)，選擇不同的薪酬水平策略。

(1)市場領(lǐng)先策略

采用此種薪酬策略的企業(yè)，薪酬水平在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。領(lǐng)先薪酬策略一般基于以下幾點考慮:市場處于成長期或快速擴(kuò)張期，有很多的市場機(jī)會和成長空間，對高素質(zhì)人才需求迫切;企業(yè)自身處于高速成長期，薪酬支付能力比較強(qiáng)等。如著名的思科公司采用的即為該策略，為保持在業(yè)界的領(lǐng)先地位，公司一年至少做兩次薪酬調(diào)查，不斷更新。

(2)市場跟隨策略

采用此種策略的企業(yè)，實行的是市場跟隨戰(zhàn)略，一般都建立或找準(zhǔn)了自己的標(biāo)桿企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營與管理模式都向自己的標(biāo)桿企業(yè)看齊，同樣薪酬水平跟標(biāo)桿企業(yè)保持相近。

(3)成本導(dǎo)向策略

即企業(yè)在制定薪酬水平策略時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理成本，這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低，實行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。企業(yè)依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費很高的薪酬就可以找到高素質(zhì)人才，并可以利用其企業(yè)的品牌，培訓(xùn)機(jī)制等來激勵和留住人才。

(4)混合薪酬策略

在實際應(yīng)用中，企業(yè)通常采用混合薪酬策略。即在企業(yè)中針對不同部門、不同崗位、不同人才，采用不同的薪酬策略。如對于企業(yè)核心與關(guān)鍵性人才和崗位的策略采用市場領(lǐng)先薪酬策略，而對一般人才、普通崗位則采用非領(lǐng)先的薪酬水平策略。這種薪酬水平策略相對較為復(fù)雜，不利于企業(yè)人力資源的管理，需要成立專門的薪酬機(jī)構(gòu)對各種人才的薪酬進(jìn)行量身定制。

2.薪酬結(jié)構(gòu)策略

薪酬結(jié)構(gòu)策略是指企業(yè)薪酬制度設(shè)計中在薪酬平等化和薪酬的階層化之間的權(quán)衡。在企業(yè)薪酬政策中，可以采取平等化的薪酬結(jié)構(gòu)，也可以采取階層化的薪酬結(jié)構(gòu)。平等化的薪酬結(jié)構(gòu)其薪酬層次較少，最高薪酬水平和最低薪酬水平之間的差距較小，相鄰的薪酬檔次之間的差距也較小。階層化薪酬結(jié)構(gòu)其薪酬層次較多，最高薪酬水平和最低薪酬水平之間的差距較大，相鄰的薪酬檔次之間的差距也較大。薪酬政策的平等化和階層化是一組相對的概念，二者之間的區(qū)分并沒有一個絕對的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)選擇的薪酬結(jié)構(gòu)策略有:

(1)高彈性薪酬模式(或稱:激勵性薪酬模式)

這是一種激勵性很強(qiáng)的薪酬模式，績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。即薪酬中固定部分比例較低，而浮動部分比例較高。這種薪酬模式，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。

這種薪酬模式的長處在于:①激勵功能較強(qiáng)，員工為得到高薪會努力工作;②薪酬與績效緊密掛鉤，不易超支，有利于節(jié)約管理成本。

其弊端為:①薪酬水平波動較大，不易核算成本;②員工缺乏安全感，容易造成短期行為。

實行高彈性薪酬模式，則要加大獎金和津貼的比重，減小福利的比重，基薪一般實行計件工資制、提成制等，該模式要求對員工的績效考核要及時、準(zhǔn)確，并且具有公平性和合理性。

(2)高穩(wěn)定薪酬模式(或稱:福利性薪酬模式)

這是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬模式，基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。即薪酬中固定部分比例較高，而浮動部分較少。在該模式下，員工的薪酬與個人的績效關(guān)系不大，而主要取決于企業(yè)的經(jīng)營狀況和員工的工齡，因此員工的收人非常穩(wěn)定。

這種薪酬模式的長處在于:①薪酬水平波動不大，容易核算成本;②員工安全感強(qiáng)。

其弊端為:①缺乏激勵功能，員工幾乎不用努力就能獲得全額薪酬，易造成工作效率低下;②企業(yè)人均成本穩(wěn)定，容易形成較重的負(fù)擔(dān)。

實行高穩(wěn)定薪酬模式，則要加大基本薪酬的比重，減少獎金比重。在該模式下，要求在個人獎金設(shè)定時應(yīng)與企業(yè)的經(jīng)營效益掛鉤，而非偏重員工工齡。

(3)調(diào)和型薪酬模式

這是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模式，績效薪酬和基本薪酬各占一定比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)整和變化時，這種薪酬模式即可演變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｊ?，也可演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模式。

這種薪酬模式的長處在于:①既能激勵員工的工作績效，又能給員工帶來安全感;②薪酬制度靈活掌握，薪酬成本容易控制。

其弊端為:①員工得到的價值表現(xiàn)形式模糊，不能直觀地判斷薪酬的發(fā)放依據(jù)。②薪酬理論水平要求較高。

該模式要達(dá)到理想的效果，需將薪酬體系的各個部分根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)經(jīng)營特點、發(fā)展階段和經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)行合理搭配。一般基本薪酬要能夠保證員工的基本安全感，再配合與員工個人績效緊密掛鉤的獎勵薪酬或與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益關(guān)聯(lián)的附加薪酬，甚至比較靈活的員工福利等。該模式同樣要求企業(yè)對員工的績效考核要及時準(zhǔn)確和公平合理。

在不同薪酬策略下應(yīng)采取不同的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)(見下表)。

四、中小企業(yè)薪酬設(shè)計的基本程序

1.薪酬調(diào)查

企業(yè)在確定薪酬水平時，需參考勞動力市場價位，了解市場同類崗位的薪酬支付情況。開展薪酬調(diào)查，目的是為確定薪酬的對外競爭力提供依據(jù)。企業(yè)可以把市場勞動力價位作為重要的參考依據(jù)，確定和調(diào)整內(nèi)部各崗位的薪酬關(guān)系和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以克服內(nèi)部分配上可能存在的平均主義和盲目攀比行為。此外，在目前市場價位尚不統(tǒng)一的情況下，薪酬調(diào)查必須從地域、行業(yè)、崗位等多方面進(jìn)行細(xì)分和研究，以確保調(diào)查結(jié)果的可比性。

2.根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和年度經(jīng)營規(guī)劃，定崗定編

中小企業(yè)的薪酬制度變動不能太頻繁，一般建議與年度經(jīng)營計劃相結(jié)合，一年調(diào)整一次。企業(yè)只有制定了年度經(jīng)營計劃后，方可依據(jù)經(jīng)營計劃調(diào)配人力資源，確定崗位設(shè)置，測算出人力資源費用，從而為薪酬制度的設(shè)計提供參考。

3.職位評估

在薪酬調(diào)查之后，應(yīng)根據(jù)企業(yè)具體情況制定職位說明書，在職位勞動評價四要素(即勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強(qiáng)度和勞動環(huán)境)的基礎(chǔ)上，確定每個職位的特點和價值，再根據(jù)職位評估結(jié)果將職位排序并確定每個職位的點值，最終確定工資等級數(shù)目和薪幅。

4.設(shè)計企業(yè)的薪酬制度

(1)設(shè)計原則:

遵守公平原則，首先要考慮外部公平性，即社會現(xiàn)行的薪酬水平和本行業(yè)的薪酬水平如何平衡。其次要......考慮內(nèi)部公平性，它強(qiáng)調(diào)的是在一個組織內(nèi)部不同工作之間、不同技能水平之間的報酬水平應(yīng)相互協(xié)調(diào)。公平原則不是吃大鍋飯，而是要充分考慮外部因素、崗位差異、員工對企業(yè)的價值等因素確定每個崗位的薪酬水平。

(2)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計要考慮人性化和科學(xué)化原則，薪酬結(jié)構(gòu)可以借鑒結(jié)構(gòu)工資制的原理，企業(yè)根據(jù)自身情況靈活設(shè)計基礎(chǔ)工資、學(xué)歷工資、工齡工資等，最主要的是結(jié)合企業(yè)的人力資源狀況、價值導(dǎo)向，要強(qiáng)調(diào)忠誠度就多設(shè)計工齡工資，需要引進(jìn)高學(xué)歷人才就多加學(xué)歷工資等。企業(yè)可根據(jù)自身情況進(jìn)行模擬測算。

(3)設(shè)計不同職系的職等標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)應(yīng)根據(jù)情況設(shè)計員工職業(yè)上升通道，如營銷職系、管理職系、技術(shù)職系、職能職系等，讓員工有不同的上升空間，而不是只有管理職系一條通道。每個職系都設(shè)有高中低檔，中小企業(yè)的層級一般建議設(shè)計5等5級即可滿足實際需要。最后確定每個職等職級的年薪情況，使之符合穩(wěn)步上升、小步快跑的原則(即崗位提升，薪酬有大幅提升;崗位不變能力提升，薪酬也有提升)。

(4)薪酬等級變動(晉升)

薪酬等級的設(shè)定既要體現(xiàn)不同職位價值，又要為不同職系的員工提供職業(yè)發(fā)展方向，使員工能看到發(fā)展前景。薪酬等級如何變動，應(yīng)在薪酬制度中明確說明，建議每半年根據(jù)員工考核成績、綜合表現(xiàn)對薪酬進(jìn)行調(diào)整，以達(dá)到獎優(yōu)罰劣的作用。

5.業(yè)務(wù)部門的獎金提成設(shè)計

中小企業(yè)最為關(guān)鍵的是提成獎金的設(shè)計方法，因為中小企業(yè)的核心能力之一就在于營銷體系的靈活性和戰(zhàn)斗力。因此，通過獎金體系的設(shè)計，達(dá)到充分激勵的效果是關(guān)鍵。筆者認(rèn)為，提成獎金方式目前宜采用固定比率+浮動比率的模式較為理想，當(dāng)員工完成一定任務(wù)產(chǎn)值后享受固定的提成比率，超出部分設(shè)計一個較高的提成比率，讓員工努力去爭取高產(chǎn)值。當(dāng)然也可以和毛利潤，甚至凈利潤的方式掛鉤等。

五、結(jié)束語

薪酬問題已成為中小企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的瓶頸，嚴(yán)重制約了中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。中小企業(yè)薪酬管理方面存在的問題，是由眾多因素引起的，牽涉到各個方面。薪酬體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，需要一系列管理及技術(shù)上的配套支持。要實現(xiàn)薪酬效能的最大化，把薪酬的作用真正體現(xiàn)出來，還需要理論界和中小企業(yè)自身長期的努力。